順馳集團董事長孫宏斌
碩士畢業(yè)后，孫宏斌來到聯(lián)想集團工作，之后到美國哈佛大學(xué)研讀了兩個月的管理課程。
1994年回國后，孫宏斌創(chuàng)建了一個房產(chǎn)代理公司，如今已經(jīng)在天津房產(chǎn)二級市場中占到了30%的份額。
1996年，順馳集團開始開發(fā)房地產(chǎn)，并逐漸成為當(dāng)?shù)亟^對的“大哥大”，占到一級市場15%的市場份額，并逐漸在北京和上海開設(shè)了分支機構(gòu)。
目前，順馳房地產(chǎn)的品牌已在天津家喻戶曉，在天津有60多家房地產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)，并成為當(dāng)?shù)刈畲蟮姆康禺a(chǎn)商。
2002年順馳集團開發(fā)的商品房占據(jù)了天津市場10%的份額。
孫宏斌言論及事跡:
山西人孫宏斌是個極具天賦的清華高材生，20多歲時因過早地表現(xiàn)出領(lǐng)袖氣質(zhì)和商業(yè)才能，成為聯(lián)想公司的不安定因素。據(jù)他自己講，因保護當(dāng)面沖撞柳傳志的部下，被公司以挪用公款罪名送進監(jiān)獄服刑5年。出獄前夕，他跟把他送進監(jiān)獄的柳傳志坐下來一席懇談，挫折好像一點兒也沒有損傷他預(yù)言家式的激情，他強調(diào)自己決不屑于提著刀子在街上亂轉(zhuǎn)，將來也不會切入IT業(yè)，只是想在自己輝煌的未來中有柳傳志的影子。孫宏斌出類拔萃的偏執(zhí)與近乎僵硬的冷靜，使得老江湖柳傳志對其刮目相看。其后，聯(lián)想不僅借給他50萬元在天津開辦順馳房地產(chǎn)咨詢公司，還為他與銀行取得聯(lián)系，作為他第一個開發(fā)項目的合作伙伴，并以聯(lián)想的無形資產(chǎn)幫他圈地、融資。這兩個本該怒目相向的男人，竟然長時間上演了一出惺惺相惜的悲喜劇，讓世人對孫宏斌的篤定與城府瞠目。
身處天津一隅的孫宏斌，一直夢想做一家全國性的大公司。招拍掛提供了歷史性的機會！2002年6月，順馳成功競得天津塘沽一塊地皮，綜合費用甚至比協(xié)議價還要實惠！僅僅3個月，在這塊地上所開發(fā)的“萊茵春天”就開盤銷售。從2003年8月到2004年4月，順馳先后從華北、華東和華中等拍得10余塊土地，行動之迅速令人咋舌，“天價制造者”的大手筆更是驚人。順馳的銷售額隨著廣泛深入地參與招拍掛而扶搖直上，從2001年1個億增加到2004年的127個億。在擴張最為迅速的2004年，順馳自己也長期處于資金鏈緊繃的狀態(tài)之中。而且，由于四面出擊，打破了地產(chǎn)界的相對均衡狀態(tài)，讓各路諸侯都感受到了壓力和危機，他們與媒體結(jié)盟，于2004年使順馳受到了很大的沖擊。
挺過了2004年的艱難，孫宏斌于2005年在各種場合開始公開談?wù)?ldquo;好公司”，沉醉在他的夢想之中。夢給予他幻想的力量、聯(lián)想的力量、詩的力量；醉則給予他放縱不羈的力量、激情的力量、狂歌狂舞的力量。夢與醉這兩種力量的結(jié)合，注定要創(chuàng)造奇跡。
中國公司的頑疾，是內(nèi)部人控制當(dāng)?shù)繹3]以及由此而來的對股東價值的淡薄。這樣的一種體制，冷落了投資者的心，致使他們不敢投資，于是，14萬億元的居民儲蓄存款寧愿任憑負(fù)利率宰割也要趴在銀行。人們不愿意投資，只愿意投機。中國股市最缺乏的不是管理條規(guī)，而是缺乏能使股東利益最大化的好公司。痛感于這個頑疾，孫宏斌便帶著堂吉珂德式的豪邁，十年如一日地孤獨地摸索創(chuàng)辦“好公司”之路。2001年，也就是順馳在全國擴張的三年前，孫宏斌就在公司內(nèi)部作了一系列演講，闡述他對好公司的理解 。
常去哈佛聽課，又一直在關(guān)注美國道-瓊斯工業(yè)股票指數(shù)30種成分股公司的孫宏斌，對美國公司的治理結(jié)構(gòu)有著深透的研究。美國所有政策的基點就是保障股東投資的積極性, 對這種以股東價值為出發(fā)點的資本主義，孫宏斌心有靈犀。股東價值讓美國資本主義走向成功，經(jīng)理階層受到股東的嚴(yán)格制約。如果高層管理人員不能尋求股東價值最大化，會受到董事會和股東的壓力，甚至被罷免或遭遇敵意收購。但在歐洲大陸和日本，股東價值最大化往往被視為目光短淺。因此在那些地方，自有資本的流入遠不及美國。不關(guān)心投資人的權(quán)益，將帶來不可挽回的負(fù)面影響。
孫宏斌還發(fā)現(xiàn)，股東價值與其他各方的長期利益并不相沖突。在公司運作的所有參與者中，股東是最為本原的一個核心。現(xiàn)代企業(yè)制度把控制權(quán)和決策權(quán)交給了股東，因為股東是唯一需要全景信息的決策者，他們有使公司成功的動機。他們所冒的風(fēng)險最大，也是唯一需要知道所有相關(guān)利益細(xì)節(jié)的團體。當(dāng)股東利用全景信息和決策權(quán)威使自己的權(quán)益最大化時，所有利益相關(guān)者都將受益。尋求股東長期利益最大化，將會使每一個參與其中的客戶、員工、政府、資本提供者等各方的利益最大化。不能給全球投資者提供合適回報的國家，注定要被投資者拋棄。管理的任務(wù)是通過使盈利超過公司資本成本而創(chuàng)造價值。當(dāng)在市場上公司的價值以折現(xiàn)的現(xiàn)金流計算時，資本在不斷從凈現(xiàn)金流不好的公司向好的公司轉(zhuǎn)移的同時，也就懲罰性地改變了那些不合適的公司治理結(jié)構(gòu)。
孫宏斌的發(fā)現(xiàn)也為最新的研究所證實。英國《金融時報》專欄作家埃利森·梅特蘭在2006年1月26日發(fā)表文章指出“中國企業(yè)高管太重眼前利益”。[5] 他根據(jù)發(fā)表在《麥肯錫高層管理論叢》（McKinsey Quarterly）上的一項調(diào)查分析，全球商界普遍接受股東價值最大化的觀念，印度人的這一觀念最為強烈，90%的印度高管都認(rèn)同它。相比之下，中國只有最高比例為25%的高管認(rèn)為，大企業(yè)應(yīng)該僅僅關(guān)注為投資者帶來盡可能高的回報，并且不違反法律。他由此得出結(jié)論說，中國高管的“創(chuàng)業(yè)精神還更多地處在‘原始’階段，只注重眼前的利益”，沒有把股東價值最大化放在首位。
在孫宏斌看來，股東價值最大化是好公司最重要的標(biāo)準(zhǔn)。這也是現(xiàn)代公司的文化基因米姆。生物學(xué)家理查德·道金斯發(fā)現(xiàn)，在生物基因（Gene）之外，還有一種靠模仿復(fù)制而迅速擴展的文化基因米姆（Meme）[6]。有了股東價值最大化這個“米姆”，好公司才得以迅速復(fù)制。當(dāng)然，發(fā)現(xiàn)上述公理性的東西，不是孫宏斌的特權(quán)。中國有一大批企業(yè)家對此了然于胸。
公理人人皆知，直面現(xiàn)實卻南轅北轍
同樣的理論，往往會導(dǎo)引出完全不同的商業(yè)實踐。這就是商業(yè)的魅力。天空和監(jiān)獄高墻、理想和鐐銬，絕不像人們想象的那樣是對立的。任何地方都沒有無限遼闊的天空，有的只是狹小的受限制的視野，沒有推崇備至的理想或真理，有的只是鎖鏈，盡管看不見，但卻比監(jiān)獄的鐐銬鎖得更牢固。
有一位知名企業(yè)家，也發(fā)現(xiàn)公司是實現(xiàn)股東意志的載體。他感覺公司100%個人控股才能放心，不愿意有另外的主體參與進來，對兄弟姐妹也不放心。集團公司董事長、總裁、所有子公司的法人與總裁，全由他一肩挑。在良知混雜的時代，他沒法把他的信任放到另外一個人身上。那是一個有著深刻理智的人，他能看穿中國先秦以后皇權(quán)專制當(dāng)?shù)�、城邦割�?jù)的封建社會壓根就沒存在，據(jù)此挑戰(zhàn)中國歷史學(xué)家的謬誤。他的看法沒有人能夠撼動。一般公司老板會為屬下做得漂亮活欣喜若狂，在他那里卻最容易引發(fā)足夠的警覺。他事必躬親，不愿意假手他人。在他看來，現(xiàn)實存在著太多的欺騙與貪婪，他只能這樣謹(jǐn)小慎微，才有安全感。當(dāng)他把自己淹沒在細(xì)小的事務(wù)之中時，他也把自己拘押了。他沒有時間與耐性去傾聽下屬的聲音，如此而來就有了專斷與跋扈。高層團隊只有等待他一次次自相矛盾的頓悟才能去沖鋒陷陣，久而久之身邊多的是唯唯諾諾和阿諛逢迎之輩。
對“人性惡”保持著足夠警惕的，不只是中國企業(yè)家。日本前世界首富堤義明就提出過“不用聰明人”的管理哲學(xué)，他把人類最樸素的生活哲學(xué)活用于西武帝國帶點灰色的商業(yè)實踐中，形成了影響一個時代的商業(yè)智慧。一個新員工能很快上手工作，反應(yīng)敏銳，舉止得體，在一般公司可能會因此而快速提升。而堤義明固執(zhí)地認(rèn)為，少數(shù)“聰明人”頭一年表現(xiàn)出色，第二年起就開始偷懶，倒是起初成績平平的人，一旦進入角色，便能堅持長久地埋頭苦干。那些才華橫溢、喜歡挑戰(zhàn)、不安于現(xiàn)狀的人是不適合在公司里干的。久而久之，便少有人敢于展示自己的才智。偌大一個商業(yè)帝國，竟然靠一個人在支撐，足見其冷冰冰的悲涼。
對內(nèi)部人控制的膜拜與追逐，是更多中國企業(yè)家的現(xiàn)實選擇。同大股東對公司的理解不同，中國更多企業(yè)家嚴(yán)格地講只是經(jīng)理人，因為他們所持有的股份很低。聯(lián)想的柳傳志就是典型代表。柳傳志并沒有像一些局外人猜測的那樣，真正解決了企業(yè)家的地位問題。大股東在那里隨時可以落下尚方寶劍。歷史上有兩件事使得柳傳志難以釋懷。第一件是父親柳谷書1984年3月受命創(chuàng)辦中國專利代理(香港)有限公司并出任董事長，退休后只是一個兩袖空空的普通老頭，龐大的資產(chǎn)不再跟他有任何關(guān)系。第二件是10年前跟倪光南的那次分裂。雖然最后勝利者是自己，但是經(jīng)過幾年的折騰，反復(fù)被審計，最后還是在他心中留下了永遠的痛。一種不安全的感覺，幾乎襲遍他的全身，緊裹著他的思維和行動。有時他暴躁，有時他莫名其妙地發(fā)火。當(dāng)1994年柳倪矛盾顯化，柳可以否決倪光南做的一連串核心技術(shù)攻關(guān)項目，消除倪光南勢力在那時起著決定性作用。在股東價值最大化與控制權(quán)出現(xiàn)偏差時，一個大公司成長最需要的東西讓居次席，牢牢攥住控制權(quán)成為聯(lián)想的基本導(dǎo)向。而一旦權(quán)力真正在握，他深情厚誼與果斷嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊幻嬉矔玫匠浞终故尽Ｂ?lián)想收購IBM PC，上百人參與的大運作，歷經(jīng)一年有余，居然一點風(fēng)聲沒有透露。最近聯(lián)想換帥也表現(xiàn)得很有節(jié)奏感，離去的斯蒂芬·沃德和進駐的威廉·阿梅里奧，在形式上表現(xiàn)出了極大的默契，可見聯(lián)想運行管理之縝密與控制力度之強勁。
另外有一些掌握控制權(quán)的國企企業(yè)家，已經(jīng)習(xí)慣了股東缺位給他們的便益，習(xí)慣了政治官員無關(guān)痛癢的監(jiān)督與檢查，也摸索出一整套有效手段去對付這些監(jiān)督檢查。他們懂得如何哄著官員們開心，到了年終歲尾，編織出一些盈利報告瞞天過海。他們需要做的只是把負(fù)債加大，或是增加在途資金，以負(fù)債或在途兌換成利潤，而把利潤的窟窿甩給后人。
空性法則
孫宏斌深知，不是“好公司”的概念帶來“好公司”，而是遠遠超過了已有認(rèn)知的那種創(chuàng)造、簡化、生成和建構(gòu)之力，才有可能使他成為強者，從而得以把自己的生存狀態(tài)宣布為“好公司”。抓住了股東價值最大化這個好公司的米姆，孫宏斌開始了他堅忍不拔的努力和一連串試驗。總裁、董事長等人們多愿意攥在手里的頭銜，他一度全部交出去。甘愿作為一介布衣，來看看怎樣切實強化股東對公司的管理控制。建立一種開放的文化和與時俱進的機制，成為他手中的武器。他跳出決策層看決策，跳出體制看體制，跳出圈子思考圈子，切實的利益加上冷靜的角度，孫宏斌有了別樣的覺察。
他得以進入了“百代之過客”一樣的冷靜，“萬物之逆旅”一樣的空性[7]�？招裕欠饘W(xué)上的一個重要概念，《金剛經(jīng)》說：“凡所有相，皆是虛妄。”一件事物好壞，發(fā)展的潛力與潛能，是問題還是新契機，關(guān)鍵是看主體能否專注凝神、敞開心胸來化轉(zhuǎn)。“隨緣”，并不是被動地隨波逐流，而是去除蔽障、主動地去把握諸種潛在可能的心態(tài)與思維�？招苑▌t讓孫宏斌站得更高，看得更遠，超越了對一時控制權(quán)的心滿意足，超越了自然壽命所限的尋求，超越了具體的財富數(shù)字。通常人們說戰(zhàn)略是面向未來，但是首先要面對過去，要從現(xiàn)有條件出發(fā)，看我們具備了什么。而孫宏斌則更愿意把過去變?yōu)橐粋�零。對他來說，未來的發(fā)展需要什么，永遠比擁有什么更重要。對好多東西熟視無睹，人們發(fā)現(xiàn)不了其中所蘊含的意義。因為習(xí)慣性的東西已經(jīng)深深左右了人們的大腦和思維。在人們按照常規(guī)思維穿透不了的地方，一定有一種反向的東西可以穿透。其實，國際上成熟的公司一大堆，就看你是否在意，是否能從它們的演變中，看出苗頭。這里不需要什么高深的學(xué)問，就看你見識過沒有，你能不能產(chǎn)生聯(lián)想，你能不能把聯(lián)想付諸實施。許多歷史性機會，就在人們的熟視無睹中消失了。只有少數(shù)人能夠抓住，并且成就一番偉業(yè)。不只是能看準(zhǔn)了，抓住了，而且還能一如既往地執(zhí)行下去。
尼采說：“有著1000條路還沒有被人走過；1000種健康和生命的隱蔽島。人與人之大地仍是無量無邊，沒被發(fā)現(xiàn)。”孫宏斌永遠崇敬遠遠超過了已有認(rèn)知的那種創(chuàng)造、簡化、生成和建構(gòu)之力。一種巨大的空性，一種把機會的潛力發(fā)揮到極致的思維，統(tǒng)攝了孫宏斌。他說：“我們這個民族是一個過分關(guān)注過去的民族，總結(jié)過去是沒有用的，只會成為包袱。過去輝煌不等于將來輝煌，過去做得不好不等于將來做不好。重要的是你現(xiàn)在有沒有競爭力，你得往前看。”在這樣一種歷史觀的指導(dǎo)之下，順馳公司不是等管理上了一個臺階、人員磨合精練可信以后，才行擴張之實。而是在自己的隊伍還不具備戰(zhàn)斗力時，就面對現(xiàn)實，迅速轉(zhuǎn)型，抓住機會，以機會為先導(dǎo)，整合全球資源，搶占全國市場。時不待我。把強加于自己的一切都?xì)w為零，把已經(jīng)得心應(yīng)手的東西也歸為零，方能“無中生有”。熟諳空性法則的孫宏斌確信：“對信念的偏執(zhí)創(chuàng)造奇跡。歷史是這樣寫就的，競爭版圖是這樣重畫的，世界是這樣改變的。”
把握住歷史性機會
世界上的公司由小到大由弱到強都各有各的磨難，而那些成功躋身世界一流的公司的基點卻幾乎是一致的：一是能否把握歷史性機會適時轉(zhuǎn)型；二是能否建立傲立于世界的商業(yè)體系。公司發(fā)展、轉(zhuǎn)型千差萬別，有了這兩個基點，我們大致可以透視順馳公司轉(zhuǎn)型的基本問題和走向了。
我們的認(rèn)識器官，不是為“認(rèn)識”而設(shè)置的，不僅僅是用來認(rèn)識事物，還要駕馭。歷史性機會往往在熟視無睹中被糟蹋，歸咎起來還是缺乏駕馭機會的果敢和行動。對世界一流大公司進行精心研究的孫宏斌深知，在大國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中創(chuàng)建企業(yè)，重要的是把握住體制轉(zhuǎn)型的歷史性機會。人們通常探索規(guī)律追求公認(rèn)的判斷。孫宏斌卻決不看重“一切人”的真理，而是執(zhí)著地尋找他的例外法則。開發(fā)土地招拍掛一度被譽為“陽光地政”，在地產(chǎn)商們?yōu)?ldquo;8.31”大限而憂心忡忡時，孫宏斌卻看到了地域房地產(chǎn)市場進入壁壘的坍塌期，全國性大公司成長的機會終于到來了。順馳抓住時機果斷展開全國布局，以“天價”參與招拍掛，發(fā)起一場謀定而動的圈地戰(zhàn)爭，令其他房地產(chǎn)商猝不及防。在競爭對手頗為忌憚“價高者得”原則時，孫宏斌則發(fā)現(xiàn)了“土地期貨”的妙用，巧妙地把一次性付款發(fā)展成2~3年的付款周期，把大頭甩在后邊等待靠土地本身滾出紅利來覆蓋所有的費用。這種反過來“合理利用應(yīng)收賬款賬期”的資金模式，不是順馳獨創(chuàng)，卻被順馳發(fā)揚光大。
他深知天津，也知全國。2001年以來，他在順馳的一系列內(nèi)部會議上，這樣解讀房地產(chǎn)行業(yè)的特點：總量巨大，快速發(fā)展的行業(yè)，競爭度低；產(chǎn)品不可移動性和地域性很強的行業(yè)，區(qū)域發(fā)展不平衡；屬于政府管制性行業(yè)，土地市場基本上是政府賣方市場，基礎(chǔ)設(shè)施配套由政府企業(yè)壟斷，每個人都有權(quán)力，都是領(lǐng)導(dǎo)人，每一位領(lǐng)導(dǎo)人都很關(guān)鍵；開發(fā)商是資源整合商。在對天津市場上上下下全方位的關(guān)注與深入了解之中，孫宏斌感觸到了一個重大的機會：中國體制轉(zhuǎn)型造成了資金、土地等稀缺資源的控制權(quán)由中央和省向城市官員手中轉(zhuǎn)移，這使得中國樓市成為地緣關(guān)系最為厚重的行當(dāng)。房地產(chǎn)不是全國性的統(tǒng)一市場，不受統(tǒng)一規(guī)則的約束，而是在城市官員任期利益左右下的地緣市場。城市官員也不是通常臉譜化所描繪的那樣貪得無厭，更大的群體則是要做出一番事業(yè)以造福一方。因此，那些能夠給他們所期待的經(jīng)濟發(fā)展新支撐的項目和設(shè)想，很容易獲得城市官員的認(rèn)同。發(fā)展是硬道理，一個城市的發(fā)展需要大地產(chǎn)商一起來做局。孫宏斌善于從對方需求的角度去琢磨如何勾兌，超越小恩小惠，抓住政府官員真正關(guān)心的問題。既然有那么多房地產(chǎn)策劃公司來策劃開發(fā)商的項目，那么順馳為什么不能主動出擊呢？順馳對規(guī)模和利潤的渴望，為什么不能形成與城市官員的共謀呢？于是，比一般企業(yè)看遠了一點的順馳，不是簡單地企求于地緣關(guān)系的到位與否，而是側(cè)重在與城市發(fā)展戰(zhàn)略的銜接到位與否，是否能夠抓住城市官員的敏感神經(jīng)上。
修煉團隊?wèi)?zhàn)略思考的本能悟性
卡爾·馮·克勞塞維茨認(rèn)為：“戰(zhàn)略不是一個公式，也不是長期的計劃，而是隨著環(huán)境變化而逐步形成的一個想法。戰(zhàn)略包括最好的將軍們的本能的悟性。”孫宏斌認(rèn)同克勞塞維茨的論斷。在他的團隊里，反復(fù)強調(diào)修煉一種戰(zhàn)略思考的本能悟性。他說：“戰(zhàn)略思考是綜合，它包括直覺和創(chuàng)造力，它是整合后的公司遠景，不是太精確表達的發(fā)展方向。”[9]戰(zhàn)略是不斷融進新因素的動態(tài)直覺，這就把握住了事物的空性。他把戰(zhàn)略思考理解成一個與時俱進的持續(xù)過程，一種持續(xù)的主動選擇或放棄。他甚至強調(diào)，能夠理解這種取舍的，就是順馳人。不理解的，就會形成障礙，就得考慮離開了。對戰(zhàn)略思考的這種理解，被具體化到他一直強調(diào)和推行的順馳核心價值觀：“使命般的激情，信任并尊重每一個人，永不滿足的挑戰(zhàn)精神，鼓勵創(chuàng)新、主動變革，創(chuàng)造奇跡的團隊精神，共同發(fā)展、分享成功。”順馳的土地競拍策略，在市場下滑前夕率先跟綠地合作開發(fā)無錫地塊等，均體現(xiàn)了順馳團隊?wèi)?zhàn)略思考的本能悟性。
調(diào)動一切能夠動員起來的因素
人們的夢想、沖動、好大喜功、沖鋒陷陣的勁頭，甚至惡念與貪婪等，都可以被調(diào)動起來以抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機會。這里沒有正義與邪惡之分，沒有道德上的考察。順馳調(diào)動一切因素引發(fā)了全國圈地戰(zhàn)爭，手法可以跟華為媲美。順馳的果敢，打亂了一些開發(fā)商自以為是的部署，當(dāng)初萬科花費一年半的心血要拿下的蘇州金雞湖東地塊，最后卻被遲來者順馳摘走。更不可思議的是，順馳把開發(fā)商與城市政府的共謀，比如把一次性付款改為分期付款，暴露于光天化日之下，由此帶來全國性輿論的關(guān)注。這其中的道理，很深也很實在。順馳發(fā)家得益于轉(zhuǎn)型期的朦朧與混沌，但是持續(xù)發(fā)展，卻需要一個透明的市場環(huán)境。那些曾經(jīng)助其成功的東西，隨著任期官員的更替，或許某一天就會成為進一步發(fā)展的障礙。曝光，不是順馳應(yīng)對媒體的權(quán)宜之計，而是持續(xù)發(fā)展的必需手段。只有這樣，許多私下里的交易，才會見到天日，才會有一個公開的監(jiān)督體系，才會度過由于任期官員不穩(wěn)定而造成的波動。把所有的項目寄托在不穩(wěn)定的任期官員身上，對要持續(xù)發(fā)展的順馳是不利的。這一點也許是順馳把一系列運作公開化的內(nèi)情。
打造平臺釋放潛能
孫宏斌對駕馭自己的公司充滿了信心，因為他知道人們需要什么，他深刻理解馬斯洛的需求層次論。那些富有激情、能夠無成見地去感知和行事的年輕人，始終是孫宏斌的首選。當(dāng)年在聯(lián)想沒有得到授權(quán)、信任與尊重，現(xiàn)在他有了自己的平臺，他就無保留地授予他的團隊信任和尊重。他強調(diào)：“信任和尊重每一個人是我們自始至終堅定不移的信念，是公司發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，我們堅信付出的信任和尊重，回報的必然是責(zé)任心和使命感；信任和尊重的文化氛圍讓每一個干活的人或在某一位置上的人有絕對的權(quán)力；信任和尊重的文化氛圍讓每一個人都有高度的責(zé)任心，每一個人的潛能都得到挖掘和釋放；信任和尊重的文化氛圍需要好的風(fēng)氣和正氣，需要員工有對的感覺，讓人們對事情的判斷、問題的解決變得簡單和直接。”
當(dāng)然，與充分授權(quán)相伴隨的是孫宏斌“零容忍”的底線，譬如任人唯親、吃回扣、拉幫結(jié)派，甚或關(guān)聯(lián)交易等。在獄中時，他曾經(jīng)反復(fù)深思柳傳志當(dāng)年行為的合理性，意識到自己確實有拉幫結(jié)派的傾向，那種傾向是公司所不能忍受的。換位思考，他理解了柳傳志，同時也給自己定下了標(biāo)尺。2001年春節(jié)前，順馳置業(yè)能干的總經(jīng)理被免職，因為他重用了利用職務(wù)之便牟取私利的部門經(jīng)理。有時，當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)開始感覺到自己“功不可沒”，不能歸零時，他也就必須離開了。從順馳透露出的信息看，張桂宗與張偉的去職，與此關(guān)系很大。孫宏斌不愿意與生活在過去中的人共事。這是順馳團隊一再年輕化的原因。他常常念叨，在一個開放的社會中，經(jīng)驗從來不重要，只要你有激情，只要你是開放的，你是空心的，你是無我的，你就是一往無前的，你就可以充滿創(chuàng)造。或許，他那跳越與偏執(zhí)的思維，唯有沒成見的年輕人才敢大膽去實踐。當(dāng)然，孫宏斌另有解釋：“我們的用人標(biāo)準(zhǔn)是，你是否符合我們的企業(yè)文化、是否支持戰(zhàn)略、是否努力、是否有責(zé)任心、是否有發(fā)展?jié)摿�，和年齡無關(guān)。”
