據(jù)《商業(yè)周刊》報(bào)道，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》稱它是：“歐美跨國公司的災(zāi)難”，《時(shí)代》雜志稱它是：“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，”愛立信全球總裁衛(wèi)翰思（Hans Vestberg）說：“它是我們最尊敬的敵人，”思科執(zhí)行長(zhǎng)錢伯斯（John Chembers）在回答華爾街日?qǐng)?bào)提問的時(shí)候說：“25年前我就知道我們最強(qiáng)的對(duì)手一定來自中國。”
這些話，都是形容一家神秘的中國企業(yè)—華為的。
臺(tái)灣政治大學(xué)商學(xué)院教授李瑞華認(rèn)為，臺(tái)灣的企業(yè)可以通過認(rèn)識(shí)華為而有所反思，不要像“龜兔賽跑”中的兔子，在不知不覺中被烏龜超越了，更何況，龜已經(jīng)變成了豹。
為什么你需要了解華為，以及華為的創(chuàng)辦人任正非？因?yàn)槿握窃诙潭?6個(gè)年頭里，創(chuàng)造了全球企業(yè)都未曾有的歷史。
它走得最遠(yuǎn)！如果沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號(hào)，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機(jī)接通的信號(hào)，背后都是華為的基站在提供服務(wù)。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。
鴻海集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘被譽(yù)為臺(tái)灣的成吉思汗；而在中國大陸，享有這樣聲譽(yù)，帶著部隊(duì)征服全世界的，非任正非莫屬。
它給的最多！華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實(shí)際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因?yàn)槿握怯昧酥袊髽I(yè)中史無前例的獎(jiǎng)酬分紅制度，98.6%的股票，都?xì)w員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。李瑞華在1994年就開始接觸到華為，對(duì)于華為的敢給，他的評(píng)價(jià)是，“把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾·蓋茲比，也是有過之而無不及。”
中國最國際化企業(yè)七成營收來自海外，全球逾500客戶
你對(duì)華為的印象可能是“軍方色彩”、“擁有中國官方支援”、“危險(xiǎn)”、“殘酷”、“饑渴”。
但你一定不知道，他是一家百分之百的民營企業(yè)，《財(cái)富》（Fortune）世界5百強(qiáng)企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。根據(jù)《財(cái)富》的報(bào)告，它在2013的年?duì)I收將達(dá)到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。
它的營收，7成來自海外，比聯(lián)想集團(tuán)的4.2成還要高�！督�(jīng)濟(jì)學(xué)人》指出，華為在150多個(gè)國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設(shè)備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。即使4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過半的市占率。
它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對(duì)中國企業(yè)的想像。華為擁有3萬項(xiàng)專利技術(shù)，其中有4成是國際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國家的專利�！督�(jīng)濟(jì)學(xué)人》指出，華為已是電信領(lǐng)域的知識(shí)產(chǎn)權(quán)龍頭企業(yè)。
放眼世界5百強(qiáng)企業(yè)，9成的中國企業(yè)是靠原物料、中國內(nèi)需市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)擠入排行，但華為，卻是靠技術(shù)創(chuàng)新能力，以及海外市場(chǎng)經(jīng)營績(jī)效獲得今天的地位。當(dāng)過去的通訊產(chǎn)業(yè)巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機(jī)時(shí)，它卻在過去10年間年年成長(zhǎng)。這背后，究竟藏什么秘密？
環(huán)境設(shè)計(jì)像Villa 展示廳如美術(shù)館，餐廳供5國料理
《商業(yè)周刊》獨(dú)家受邀，在3個(gè)月內(nèi)前往華為總部深入訪談三次。在這里，我們看到了一個(gè)個(gè)令人震撼的場(chǎng)景。這也是全球媒體中首度能夠這么密集貼近華為總部的一次。
連接深圳城內(nèi)城外的高速公路，綠色指標(biāo)上岔路左右寫著“富士康”、“華為”。臺(tái)灣與中國最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路相望。
車子一開進(jìn)華為園區(qū)，綠意盎然猶如大安森林公園，綠化程度居然高達(dá)40%以上，負(fù)責(zé)接待的人員說，任正非2012年剛把所有的樹修剪過一遍。園區(qū)中心竟然還有一個(gè)湖。
走進(jìn)建筑物里更令人驚訝，環(huán)境設(shè)計(jì)有如Villa般的員工訓(xùn)練中心，博物館般的辦公室，美術(shù)館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國硅谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個(gè)園區(qū)充滿了如大學(xué)城般活力與干勁。
任正非把華為這個(gè)部隊(duì)，從創(chuàng)業(yè)時(shí)的人民幣2萬元，沖到2013年預(yù)估349億美元營收，成功的關(guān)鍵有兩項(xiàng)：?jiǎn)T工關(guān)系、客戶關(guān)系。
這個(gè)部隊(duì)敢沖、敢拼，就在于華為有7萬名把自己當(dāng)老板的員工。
“肯給”養(yǎng)出最拼團(tuán)隊(duì)有員工一年就拿120萬元股利
華為沒有上市，而是把98.6%的股權(quán)開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。
2010年，華為凈利達(dá)到有史以來最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績(jī)效優(yōu)良的資深主管，配股可達(dá)40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個(gè)數(shù)字，甚至比許多外商公司的高級(jí)經(jīng)理人還要高。
你要如何分辨你是老板級(jí)的員工還是打工仔的員工？在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。
“我們不像一般領(lǐng)薪水的打工仔，公司營運(yùn)好不好，到了年底會(huì)非常感同身受”，2002年從日本最大電信商N(yùn)TT DoCoMo跳槽加入華為、LTE TDD產(chǎn)品線副總裁邱恒說：“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。”
以他自己為例，2009年因?yàn)樵庥鼋鹑诤[，整體環(huán)境不佳，公司成長(zhǎng)幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。
這等于是把公司的利益與員工的個(gè)人利益緊緊綁在一起。在華為，一個(gè)外派非洲的基礎(chǔ)堡程師如果能幫公司服務(wù)好客戶，爭(zhēng)取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎(jiǎng)金總額，會(huì)比一個(gè)坐在辦公室、但績(jī)效未達(dá)標(biāo)的高級(jí)主管還要高。
事實(shí)上，即使一個(gè)剛?cè)牍镜谋究葡挡锁B，起薪也比一般企業(yè)高，以第一年月薪人民9千元換算，加上年終獎(jiǎng)金，年薪至少人民幣15萬起跳，比臺(tái)灣領(lǐng)22K的畢業(yè)生高上將近兩倍。
工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎(jiǎng)金、分紅比例是相同的。隨著年資與績(jī)效增長(zhǎng)，分紅與獎(jiǎng)金的比例將會(huì)大幅超過工資。即使是號(hào)稱重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見，然而這個(gè)源頭，竟然只是為了三個(gè)字“活下去”。
26年堅(jiān)持利益共享一塊餅大家分，“要活大家一起活”
出身貴州貧寒家庭，家中有7個(gè)兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學(xué)會(huì)要與父母一同扛起責(zé)任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會(huì)切成9等份，每個(gè)人只有一口，為的是讓每個(gè)孩子都能活下去。
當(dāng)時(shí)任正非的父母，把糧食存在一個(gè)個(gè)瓦罐中，沒有孩子會(huì)去動(dòng)。即使高三拼考試、餓到受不了的時(shí)候，任正非也只會(huì)放下書本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。
“我們家當(dāng)時(shí)是每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會(huì)有一兩個(gè)弟妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個(gè)小時(shí)養(yǎng)活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會(huì)多吃一口。
“要活，大家一起活！”這意念從此深植任正非心中，成為他創(chuàng)業(yè)后堅(jiān)持利益共享的基礎(chǔ)。
不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。
華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶為中心”。“華為做為一家百分之百的民營企業(yè)，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”華為第五位員工，現(xiàn)任三位輪值執(zhí)行長(zhǎng)之一的郭平接受本刊專訪的時(shí)候說。
這句話說起來容易，事實(shí)上，“很多公司嘴巴上說維護(hù)客戶的利益，實(shí)際上是維護(hù)自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說。
通訊產(chǎn)業(yè)會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個(gè)電信商可能會(huì)為了滿足消費(fèi)者，需要用到三種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，采購三套不同的機(jī)臺(tái)，其中安裝與后續(xù)維修費(fèi)用，甚至高過于單買機(jī)臺(tái)本身。
以一個(gè)制造商的角度，當(dāng)然希望客戶買越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務(wù)費(fèi)。這個(gè)算盤連小學(xué)生都會(huì)打，但華為走了一個(gè)逆向的路：我來幫客戶省錢！為反過來站在電信商的角度思考，主動(dòng)研發(fā)出把三套標(biāo)準(zhǔn)整合在一個(gè)機(jī)臺(tái)的設(shè)備，幫客戶省下了50%的成本。
“短期來看，我們是傻是虧，但長(zhǎng)期就不見得”，邱恒說�？蛻羰∠碌腻X，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費(fèi)者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長(zhǎng)。
“當(dāng)他只能賺一塊錢的時(shí)候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機(jī)會(huì)分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個(gè)簡(jiǎn)單的商場(chǎng)互利邏輯。
許多技術(shù)創(chuàng)新更是從這個(gè)過程中而來：“華為是第一個(gè)把2G、3G、4G打通的人，靠一套設(shè)備就能提供多面相的服務(wù)”，郭平說。當(dāng)客戶提出問題或需求，華為的工程師會(huì)回過頭去從基礎(chǔ)科學(xué)中找尋解答，由此產(chǎn)生源源不絕的新產(chǎn)品與專利。
拼服務(wù)，“腦袋對(duì)著客戶” 明文嚴(yán)禁討好上司，機(jī)場(chǎng)接機(jī)也不行
邱恒說，一個(gè)領(lǐng)死薪水的員工，不可能主動(dòng)去幫客戶想出創(chuàng)新的解決方案。但華為的員工因?yàn)榘炎约寒?dāng)成老板，待得越久，領(lǐng)的股份與分紅越多，所以大部分人不會(huì)為了追求一年兩年的短期業(yè)績(jī)目標(biāo)而犧牲掉客戶利益，而是會(huì)想盡辦法服務(wù)好客戶，讓客戶愿意長(zhǎng)期與之合作，形成一種正向循環(huán)。
把客戶服務(wù)做到透，就是華為的勝出關(guān)鍵。
“國際大廠比較容易耍大牌，不會(huì)愿意配合客戶要求去量身訂做產(chǎn)品，反正我給你什么就吃什么，美其名曰是教育市場(chǎng)，實(shí)際上是怕麻煩”，觀察通訊產(chǎn)業(yè)達(dá)10年，權(quán)威研究機(jī)構(gòu)顧能（Gartner）資深分析師楊敬宇說。
他指出，一般派四、五個(gè)工程師到客戶端駐點(diǎn)就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團(tuán)隊(duì)，與客戶一起討論、研發(fā)出最適合的產(chǎn)品。若產(chǎn)品出問題，即使地點(diǎn)遠(yuǎn)在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現(xiàn)場(chǎng)，與客戶一起解決問題，不像其他企業(yè)為了節(jié)省成本，多半用遠(yuǎn)端視頻遙控。
能做到這程度，固然歸因于中國有全世界最便宜的優(yōu)質(zhì)人力，但能讓這群高知識(shí)工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵(lì)機(jī)制外，也與華為強(qiáng)烈的企業(yè)文化有關(guān)。
“你們腦袋要對(duì)著客戶，屁股要對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”，這是任正非反復(fù)不斷對(duì)底下人說的話。他認(rèn)為，大部分公司會(huì)腐敗，就是因?yàn)閱T工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。
因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機(jī)場(chǎng)接機(jī)都會(huì)被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應(yīng)該把時(shí)間力氣放在客戶身上！”
拼海外，自愿者多到要篩選無畏福島核災(zāi)，一天搶通300基站
在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個(gè)月的菜鳥工程師，甚至只是負(fù)責(zé)接送的司機(jī)，都把“以客戶為中心”掛在嘴邊，像是已經(jīng)植入了DNA中。
“口號(hào)人人會(huì)喊，但華為是真的落實(shí)，他的文化是活的，不是死的”，李瑞華觀察： “判斷一家公司成功與否，要看他的潛規(guī)則與顯規(guī)則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應(yīng)，這是他最了不起的地方！”
華為的另外兩個(gè)文化是“以奮斗者為本，持續(xù)而艱苦地奮斗著。”
2011年，日本福島核災(zāi)的恐怖威脅下，華為員工仍然展現(xiàn)了服務(wù)到底的精神，不僅沒有因?yàn)槲C(jī)而撤離，反而加派人手，在一天內(nèi)就協(xié)助軟銀、E-mobile等客戶，搶通了3百多個(gè)基站。自愿前往日本協(xié)助的員工，甚至多到需要經(jīng)過身體與心理素質(zhì)篩選，夠強(qiáng)壯的人才能被派到現(xiàn)場(chǎng)。
軟銀LTE部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們?yōu)槭裁催�在這里？”“只要客戶還在，我們就一定在”，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)助軟體銀行架設(shè)LTE基站的專案組長(zhǎng)李興回答的理所當(dāng)然：“反正我們都親身經(jīng)歷過汶川大地震。”
在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內(nèi)瑞拉等世界各個(gè)角落是常有的事，往往一去就是3個(gè)月半年，而且是在最落后的環(huán)境做最艱苦的事。員工當(dāng)然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個(gè)舞臺(tái)，讓你有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)；年底績(jī)效好，還可以多認(rèn)股，多分紅，為什么不去呢？”邱恒說。
事實(shí)上，“只有最優(yōu)秀的人才能被外派到基層”，郭平說。
過去在講究輩分的日本企業(yè)，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮斗10年，已是一個(gè)統(tǒng)管4千名研發(fā)工程師的中階主管。
這就是任正非的“少將連長(zhǎng)”哲學(xué)。給予績(jī)效優(yōu)良、戰(zhàn)功彪逼催如少將的職銜與權(quán)力。
“華為的領(lǐng)導(dǎo)班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰(zhàn)功，30歲當(dāng)少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，”《活下去，是最大的動(dòng)力！》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業(yè)精神。任正非雖然大量導(dǎo)入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對(duì)華爾街的金融體系非常不以為然。
在他眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進(jìn)大筆財(cái)富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅(jiān)決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。
拼活化，革除元老級(jí)“障礙” 七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝
這樣的制度并非無懈可擊，設(shè)計(jì)這套制度后，任正非還是時(shí)時(shí)刻刻在找出組織內(nèi)的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長(zhǎng)的“沉淀層”，工號(hào)20000之前的，被稱為是公司內(nèi)的“貴族”，享有職位與年資上的特權(quán)。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長(zhǎng)孫亞芳及任正非本人各發(fā)起了一次“集體辭職”的大運(yùn)動(dòng)，兩次涉及的人數(shù)都將近七千人。
以2007年為例，年資8年以上員工，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對(duì)應(yīng)的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職后如愿意繼續(xù)留在公司，華為也會(huì)再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績(jī)效重新計(jì)算。
這種激進(jìn)的做法引起當(dāng)時(shí)輿論嘩然，中國官方甚至介入調(diào)查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現(xiàn)激烈的抗?fàn)幮袆?dòng)，辭職再回任的比率甚至高達(dá)9成9。
這是因?yàn)椴换厝握弑仨氃陔x開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數(shù)不會(huì)因此稍減，只要公司繼續(xù)成長(zhǎng)獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。
這個(gè)做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進(jìn)新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔(dān)當(dāng)與其績(jī)效相符的職位。一般公司會(huì)遇到的成長(zhǎng)瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當(dāng)老板”的原則跨過。
任正非在一次訪問日本歸來，體會(huì)到日本經(jīng)歷過大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國之春》中描述華為的處境：“華為像一片樹葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗(yàn)。因此，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。
什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長(zhǎng)。
華為經(jīng)過的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì)構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。”
在任何一個(gè)華為值得鼓掌的關(guān)頭，任正非都是采取這種當(dāng)頭棒喝的做法，讓每個(gè)華為人頭腦清醒，因?yàn)樗仓捞斓姥h(huán)的道理，生與滅其實(shí)只在一線之間，唯有如此，華為才能在充滿更多的挑戰(zhàn)中找到下一個(gè)驚喜。（撰文：林俊劭，商業(yè)周刊）
【小資料】
它，全球1／3人口，每天使用華為的設(shè)備在通訊它，2013年將超過愛立信、營收破兆，躍上全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭
它，100%私有化，大學(xué)畢業(yè)起薪是富士康3.1倍，員工持股98.6%
26年“革自己的命”從本土商變?nèi)螨堫^—華為大事紀(jì)
改走大路：從代理轉(zhuǎn)做品牌、研發(fā)
1987年：任正非人民幣2萬元?jiǎng)?chuàng)華為，做交換機(jī)代理商
1992年：轉(zhuǎn)貿(mào)易為自主研發(fā)，建立華為自有品牌
重定規(guī)格：向IBM取經(jīng)，導(dǎo)入西式管理
1998年：砸下5年人民幣10億，導(dǎo)入IBM管理制度，奠定日后國際化基礎(chǔ)
2000年：營收達(dá)到98億人民幣
2001年：遇到全球IT泡沫化，營收首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)
不畏勁敵：與思科交手，奠定全球地位
2002年思科對(duì)華為發(fā)起全面訴訟戰(zhàn)，金額高達(dá)百億美元
2006年：海外營收比重超越中國市場(chǎng)
狠拼擴(kuò)張：取代愛立信成為行業(yè)之首
2010年：首次進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)
2013年：超越愛立械成為全球第一大網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商
肯沖：在非洲歐洲150國靠它通訊！
