——訪萬科總裁郁亮
萬科是一個透明的企業(yè)，經(jīng)過專業(yè)化調(diào)整之后，萬科幾乎只做房地產(chǎn)，而且只做住宅。它有多大的市場空間，它有多少競爭對手，它募集的資金將如何投放，它的產(chǎn)品在市場上處于什么位置，它的客戶對它做何評價，環(huán)境的變化又將對它產(chǎn)生什么影響，其總裁郁亮的自說自話讓我們一目了然
萬科下一步怎么走？
——訪萬科總裁郁亮
將近不惑之年的萬科集團董事總經(jīng)理郁亮，渾身散發(fā)出一種非常年輕的氣質(zhì)，無論面相、神情還是聲音，總使記者感到坐在面前的只是一位接近而立之年的年輕男人。在王石董事長不再躬親過問萬科的具體事務的情況下，作為中國目前最大的地產(chǎn)上市公司的管理者，郁亮走到哪里，都是被追逐的對象，都會被納入關(guān)注的視野，成為媒體的話題。
每天上班的第一件事是看投訴萬科論壇
“我每天上班第一件事就是打開投訴萬科論壇，我看看每天下來客戶對我們的反應如何”，郁亮告訴《證券市場周刊》，在這個BBS里，有來自客戶的各種建議或尖銳批評。
“對萬科最激烈最負面的言辭在投訴論壇里都出現(xiàn)過，所以現(xiàn)在外界對我們的任何批評我都不覺得很尖銳，沒有比我們投訴論壇更尖銳更直接的，而且這些批評，我們的客戶、同行和對手都能在我們的投訴論壇里看到。”
萬科的這個網(wǎng)站投訴論壇在房地產(chǎn)業(yè)界很著名，如今也是惟一一家。這個論壇完全對外公開，任何人都可以瀏覽訪問，而發(fā)言也是匿名注冊的，并不要求發(fā)言者透露自己的真實身份�？蛻艨梢蕴岢鲎约旱呐u和要求，而萬科各地公司必須以回帖的方式做出正面答復。而在此過程中，旁觀者可以自由參與討論。開放一個這樣的論壇，無疑需要極大的勇氣。
這個論壇已經(jīng)運作了3年時間。
確實，公司運作的質(zhì)量可以從產(chǎn)品、服務的品質(zhì)體現(xiàn)出來。而說到產(chǎn)品、服務的品質(zhì)，沒有人比客戶更清楚，也沒有人比客戶更有足夠的動力來指出其中的缺陷。與此相似，萬科在內(nèi)部網(wǎng)站也設立了一個員工論壇。在這個論壇上，所有員工都有平等對話的權(quán)利。這就是萬科同樣被外界高度關(guān)注的“BBS文化”。
萬科作為一家在19個城市經(jīng)營業(yè)務的跨地域公司，提供的又是住宅這種特殊的產(chǎn)品，難以避免會遇到媒體的負面報道。
“我們能夠承受任何外界的批評，因為對萬科最嚴厲的批評，不是在外部，而是在我們的內(nèi)部論壇上，”郁亮堅信，“清者自清”。
兩個論壇并不是萬科透明度的全部佐證。萬科作為上市公司，其信息披露的透明程度，在資本市場上也一直廣受好評。萬科的業(yè)務是透明的，透明到通過網(wǎng)站進行招標、采購，并公布協(xié)議簽訂情況。萬科的管理是透明的，除了商業(yè)機密，在內(nèi)部網(wǎng)站上可以訪問到公司經(jīng)營的全部信息。
彎路、直路與下一步
“在萬科發(fā)展的最初10年，我們走了多元化和機會導向的彎路，剛開始，什么賺錢做什么，這樣的后果就是導致了如今萬科雖然知名度和聯(lián)想、海爾差不多，但萬科的經(jīng)營規(guī)模跟聯(lián)想和海爾相比卻是數(shù)量級的差別，這是我們犯錯誤的代價。”
萬科何以認為多元化阻遏了萬科更快更好的發(fā)展呢？目前國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)幾乎涉及諸多領域，其他領域的強勢公司也紛紛染指房地產(chǎn)，分食作為世界潛力最大的中國地產(chǎn)市場。
在業(yè)界，“萬科的減法”頗為著名，用郁亮的話說是“專注于住宅市場，告別粗放的多元。”
放眼國際，并不乏多元化經(jīng)營而成功的先例。比如GE、西門子。但即使在西方，有研究結(jié)果顯示，大多數(shù)選擇多元化的公司也都以失敗告終，管理學對此有過結(jié)論：多元化的本質(zhì)是能力問題，只有那些超一流水準的公司才能成功，由此我們不難理解，為什么世界若干優(yōu)秀公司一旦遭遇虧損或業(yè)務下滑，首選的一招就是剝離無關(guān)的業(yè)務，回歸主業(yè)。
郁亮認為，如此之多的中國公司選擇多元化，本質(zhì)上講是市場起步階段粗放型的一種體現(xiàn)。中國公司在過去若干年的競爭中，大多是圍繞機會或關(guān)系在競爭，直至今日，仍有無數(shù)的公司熱衷于手機、地產(chǎn)和汽車，而做地產(chǎn)的也有不少熱衷于做其他產(chǎn)業(yè)，可見早期形成的“機會主義”習慣仍在作怪。而要成為真正成熟的企業(yè)，一個必須經(jīng)歷的過程，就是告別粗放的多元，堅定不移地走專業(yè)化的道路。
經(jīng)過多元化的剝離后，從1993年起，萬科開始專注住宅產(chǎn)業(yè)，并以此為戰(zhàn)略導向，開始有意識地去打造專業(yè)住宅地產(chǎn)商的形象。對于萬科轉(zhuǎn)型專注房地產(chǎn)，應該說已經(jīng)脫離了多元化的經(jīng)營方向，但萬科在房地產(chǎn)中又專注于住宅市場的開發(fā)，這種戰(zhàn)線的極度收縮，是以什么為主旨的呢？
“我們不做寫字樓，不做商用建筑，不是因為他們不賺錢，而是因為我們考察了國際上優(yōu)秀的地產(chǎn)公司后，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的房地產(chǎn)與國外不一樣的地方，中國的地產(chǎn)開發(fā)商開發(fā)的寫字樓不但出租，而且賣，這在發(fā)達國家是少見的，寫字樓和商用建筑在房地產(chǎn)發(fā)達和成熟的國家和地區(qū)是只租不售的。”
“我們還研究發(fā)現(xiàn)，寫字樓要比住宅占壓的資金周期更長，回報期也比住宅長，5年左右才能達到正�；貓�，而住宅的周期是3年，所以從資金支持的角度我們覺得住宅更適合萬科發(fā)展；另外，雖然寫字樓也是房地產(chǎn)的一個品種，但對萬科來說是一個新東西，經(jīng)營要求是不一樣的，他需要一個招租能力和經(jīng)驗都很強的團隊來做，而萬科沒有，所以我們寧可不做住宅以外的商用樓或?qū)懽謽恰?rdquo;
他說，一個最成熟的產(chǎn)業(yè)一定誕生在一個最大的市場中，一個最優(yōu)秀的公司也一定誕生在一個最大的市場中。美國市場比中國市場大得多，美國的優(yōu)秀地產(chǎn)公司是我們學習的標桿，比如美國最大的房地產(chǎn)公司普爾特住宅（Pulte Homes），在經(jīng)歷了53年的發(fā)展之后，橫跨美國27個州44個城市，截至目前已連續(xù)52年贏利，市場占有率達到了3.5％，該公司也是上市公司，只做住宅，它是我們?nèi)f科學習的標桿。
基于這種認識和分析，萬科已經(jīng)用了10年時間完成自己的專業(yè)化進程，接下來的10年，萬科提出的方向是“精細化”。精細化是在專業(yè)化的基礎上更進一步，就是在專業(yè)的領域，用專業(yè)的方法做事情。如果說“專業(yè)化”回答的是“做什么”的問題，那么“精細化”回答的就是“如何做得更好”。
回顧萬科20年，在多元化中做減法，在區(qū)域擴張中做集約化，未來還要在專業(yè)化中做精細化。
為政策變動和犯錯誤留下空間
作為一家連續(xù)20年持續(xù)增長和贏利的地產(chǎn)公司，萬科已經(jīng)成了中國地產(chǎn)界的榜樣。
在許多媒體上，我們經(jīng)�？梢钥吹饺f科是“中國房地產(chǎn)第一品牌”的說法。事實上，2003年萬科的銷售額，在中國地產(chǎn)行業(yè)的確名列第一。
郁亮介紹，從1984年到2003年，萬科的銷售收入從5800萬到63.8億，增長了114倍；凈利潤從500萬到5.42億，增長了108倍。作為中國最早的上市公司之一，從1991年到2003年，萬科經(jīng)營收入的復合增長率達到25.4％，利潤的復合增長率達到28.7％；而在最初的上市公司里面，像萬科這樣連續(xù)12年盈利增長的幾乎絕無僅有。
尤其令郁亮自豪的是，萬科目前惟一的主營業(yè)務房地產(chǎn)，在最近5年的收入復合增長率為33.13％，利潤復合增長率為30.44％，明顯超過公司前20年的平均速度，這證明，萬科在經(jīng)歷20年的增長后，至今仍處于加速期。
為什么萬科能始終保持持續(xù)的盈利，領跑地產(chǎn)公司？為什么在發(fā)展了20年之后，反而迎來了一個加速增長的高峰期？
郁亮坦承，萬科與其他的企業(yè)相比，應該沒什么優(yōu)勢，主要是把握了幾個原則，一是看發(fā)展不能看一個時段，要看長時期的發(fā)展，不能只看個別指標，要堅守既定的戰(zhàn)略方向；二是要留有政策變動和犯錯誤的空間，留東山再起的資本，如果萬科不這樣也就沒有今天的萬科了，比如資金鏈不能繃得太緊，否則宏觀調(diào)控一來只有死掉；還有我們只專注地做一件事情，才能比別人做得好一點點；我們還經(jīng)常自省，改正錯誤、反省和調(diào)整以適應新變化，我們還強調(diào)均衡，對所有薄弱的環(huán)節(jié)及時進行加強。
郁亮相信，萬科之所以有今天的成績，因為，萬科追求穩(wěn)定增長的陽光利潤，而不是暴利，萬科堅信暴利是不可持續(xù)的，他指出萬科已經(jīng)完成了從一個項目公司到集團公司的轉(zhuǎn)變，這也保證了萬科持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)績提升，因為單個的項目公司受市場環(huán)境和政策環(huán)境等的影響和左右較大，業(yè)績是不能保證穩(wěn)定的，去年偏高，今年就可能忽低。而萬科的多區(qū)域和多項目的成熟運作，顯然不會因為一個區(qū)域或一個項目的影響而影響整個公司的業(yè)績。
目前萬科的商品房銷售額位居中國首位，而在市場中的形象也漸漸由“領跑者”變?yōu)?ldquo;領導者”。但是，萬科的市場占有率仍然只在1％左右。中國大陸的房地產(chǎn)行業(yè)，相對于美國、香港地區(qū)來說，其集中程度往往遠低于其他行業(yè)。盡管萬科是一個審慎的公司，素以穩(wěn)健而著稱，在其歷史上也未提出過超越其能力的增長目標；但從近3年其地產(chǎn)業(yè)務的增長勢頭來看，萬科不可能安于1％占有率這個現(xiàn)狀，超過、甚至遠超過行業(yè)速度的增長仍將是其未來的目標。
控制擴張欲望
目前萬科的房地產(chǎn)重點區(qū)域是珠三角、長三角和環(huán)渤海灣地區(qū)，除此之外，萬科還進軍了內(nèi)陸的武漢、成都等，總共涵蓋了19個城市，如此的區(qū)域布局，在宏觀調(diào)控的銀根緊縮繼續(xù)顯現(xiàn)作用的情況下，在“8·31”之后土地全部掛牌拍賣交易提升土地成本下， 一直困擾地產(chǎn)公司最大的資金鏈問題，萬科是如何應對的呢？
對此，郁亮指出，鑒于之前上一次宏觀調(diào)控中萬科遭遇的逆境，使萬科對這輪宏觀調(diào)控有著清醒的認識和心理準備，所以對萬科的影響不是很大。
1988年，萬科通過拍賣獲得第一塊土地，1989年推出第一個樓盤，但就在萬科的地產(chǎn)業(yè)務嶄露頭角的時候，1993年國家針對當時的經(jīng)濟過熱、尤其是房地產(chǎn)過熱展開了宏觀調(diào)控。地產(chǎn)行業(yè)隨之急劇降溫，一下子從高峰跌到低谷。這曾使萬科經(jīng)歷切膚之痛，也使萬科預見到如今的這輪調(diào)控勢在必然，因此，“萬科始終在控制自己的擴張欲望，留有應對各種變化的余地和空間。”
郁亮認為，本次調(diào)控給地產(chǎn)行業(yè)帶來的將是更新一輪重新洗牌。而上次的宏觀調(diào)控結(jié)果表明，使萬科從中國數(shù)以萬計的房地產(chǎn)公司中脫穎而出，奠定了如今在行業(yè)內(nèi)的領跑者地位。
他指出，從去年121號文件開始的宏觀調(diào)控的影響，明年下半年才會真正顯現(xiàn)出最有影響的作用。他說該輪調(diào)控并沒有影響到銀行對萬科的貸款規(guī)模，只是對貸款要求的手續(xù)更嚴格了，惟一的影響是新文件規(guī)定貸款必須�？顚Ｓ茫鶕�(jù)銀監(jiān)會和中國人民銀行控制風險的規(guī)定，所有的地產(chǎn)公司，既無論像萬科這樣的集團地產(chǎn)公司還是單個地產(chǎn)項目公司都被當做單個項目公司對待，而且各個項目公司之間，或集團公司與子項目公司之間，不允許調(diào)劑資金，這就導致萬科各地的項目要在各地建立融資平臺，改變了原來萬科總部向各銀行總行信貸，然后再調(diào)撥各地項目公司使用的資金分配流程，“這使萬科的資金沉淀和運用效率變得差了。”郁亮說。
郁亮認為，這種把信貸風險分散到各個項目公司的做法，對于萬科，并不一定適用。因為萬科的區(qū)域開發(fā)所擁有的眾多項目，倘若一個項目發(fā)生還款困難，總部會替其還銀行貸款，如今還貸責任落到了各個項目公司頭上，并不利于銀行化解還貸風險。
針對該政策，郁亮說，萬科嚴格要求各地的項目公司按銀行的要求貸款，嚴禁他們要求銀行違規(guī)放貸，以免影響萬科的整體信譽和名聲。但郁亮強調(diào)，由于萬科成功運作了信托融資、海外融資等渠道，這些資金并不受121號文件的限制，所以保證了各項目公司的資金需求。他告訴《證券市場周刊》，目前的項目資金來源比例是24%的銀行貸款、48%的自有資金和4%的外資，其他的就是預售款。
另外，在土地儲備的擴張方面，郁亮強調(diào)，不是五證齊全的地塊我們不要，因為這里包含很多不確定因素的風險。萬科以種種審慎的姿態(tài)避免快速擴張可能帶來的隱患，也與萬科堅持規(guī)范運作，拒絕以臺下交易獲得土地有很大關(guān)系。
萬科已經(jīng)用了10年時間完成自己的專業(yè)化進程，接下來的10年，萬科提出的方向是“精細化”。精細化是在專業(yè)化的基礎上更進一步，就是在專業(yè)的領域，用專業(yè)的方法做事情。如果說“專業(yè)化”回答的是“做什么”的問題，那么“精細化”回答的就是“如何做得更好”
