人類在過去300年間所創(chuàng)造的財富、積累的知識，超過了此前七八千年的總和。是因為在17世紀(jì)時人類突然變得比以前聰明了？當(dāng)然不是。原因是，以英國為首的歐洲國家發(fā)生了深刻的制度變革，讓人類走入創(chuàng)新的時代。
政府不要染指創(chuàng)新
許多人常誤以為發(fā)明即創(chuàng)新，實際上兩者有著本質(zhì)的區(qū)別。經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特第一個做出了區(qū)分：發(fā)明是技術(shù)上的重大突破，而創(chuàng)新是新技術(shù)、新知識的大規(guī)模商業(yè)應(yīng)用。對人類經(jīng)濟(jì)影響至深、至大的不是發(fā)明，而是創(chuàng)新�；ヂ�(lián)網(wǎng)是美國軍方在二戰(zhàn)時發(fā)明的，但直到1965年美國政府解密、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)民用，才迎來了互聯(lián)網(wǎng)新時代。
中國人智商非常高。幾千年的歷史上有著諸多發(fā)明，卻沒有一樣創(chuàng)新。魯迅在《電的利弊》中寫道：“外國用火藥制造子彈御敵，中國卻用它做爆竹敬神；外國用羅盤針航海，中國卻用它看風(fēng)水；外國用鴉片醫(yī)病，中國卻拿來當(dāng)飯吃。”西班牙人到拉美運(yùn)回黃金白銀，鄭和下西洋卻運(yùn)回了兩頭長得像麒麟的長頸鹿。中國古代沒有用虧損和破產(chǎn)來懲罰墨守成規(guī)者的激勵機(jī)制，而后者像一架無情的機(jī)器，如果你停止創(chuàng)新，甚至步伐慢一些，就會被淘汰。創(chuàng)新不僅跟政府無關(guān)，也跟國情無關(guān)，激勵機(jī)制的缺乏決定了沒有創(chuàng)新的動力和壓力。
自由市場的資本主義制度產(chǎn)生了創(chuàng)新的環(huán)境。從本質(zhì)上來說，創(chuàng)新是自由思想的結(jié)晶，而且是一種偶然的結(jié)晶，它不是計劃出來的，是不可預(yù)測的，是企業(yè)家在市場上不斷摸索，經(jīng)過了許多失敗，走過了許多彎路之后才偶爾發(fā)現(xiàn)的。成功是因為運(yùn)氣好；而運(yùn)氣掌握在上帝手里，我們只能盡人事而聽天命。高失敗率決定了必須用利潤、市場、收入、金錢、地位來回報勇于創(chuàng)新者。
任何計劃的思維，任何確定性的方向指引都與創(chuàng)新精神格格不入。政府應(yīng)該資助發(fā)明而不是染指創(chuàng)新，否則會碰得頭破血流。這就是光伏、高鐵一塌糊涂的原因�，F(xiàn)在日本電子業(yè)落后一個時代，因為日本通產(chǎn)省在20年前為日本企業(yè)籌劃了未來的發(fā)展方向——當(dāng)時它認(rèn)為未來電子工業(yè)發(fā)展的趨勢是大屏幕高清晰電視，因此“指導(dǎo)”企業(yè)都擠進(jìn)了這個行業(yè)。讓政府來主導(dǎo)創(chuàng)新是一種毀滅性的行為。
創(chuàng)新者就是來攪局的
一億年前，墨西哥半島上的隕石墜落引起的沙塵暴擋住了陽光，導(dǎo)致地球溫度下降，使植物滅絕，恐龍餓死，這才有了哺乳動物的機(jī)會，也才有今天的人類。類似地，創(chuàng)新一定是破壞在先，才能夠為新的產(chǎn)品和技術(shù)留下足夠的發(fā)展空間。
創(chuàng)新者就是來攪局的。
沃爾瑪之前零售業(yè)主流的商業(yè)模式是百貨商店。我剛到美國念書時，正是沃爾瑪瘋狂擴(kuò)張的時期，美國一些地區(qū)甚至要立法禁止沃爾瑪進(jìn)來，因為夫妻店、百貨店全倒了，一將功成萬骨枯，這就叫做毀滅性的創(chuàng)新。
創(chuàng)新只為獲取超額利潤。貪婪、趨利的沖動是創(chuàng)新的組成部分。超額利潤從定價能力而來。傳統(tǒng)企業(yè)特別是中國的企業(yè)只會做成本，不會做價格。所以成本一提上來，大家的日子過不下去了。沒有定價權(quán)的背后是產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)的趨同。要差異化就必須進(jìn)行創(chuàng)新，才會有定價權(quán)。沒有人可以永久地保持核心競爭力，必須不斷地創(chuàng)新，持續(xù)地創(chuàng)新，以走在競爭對手前面。
創(chuàng)新靠人�，F(xiàn)在有的企業(yè)呼喚“狼性”，但公司文化的核心應(yīng)該是人性，皮鞭之下的奴隸是不會思考創(chuàng)新的，創(chuàng)新一定是自由思想的結(jié)晶。血汗公司不可能培養(yǎng)出創(chuàng)新的技術(shù)骨干、創(chuàng)新的高管、創(chuàng)新的員工。凡是對技術(shù)要求比較高的，對個人主觀能動性要求比較高的公司，全都是人性化的公司，是對人尊重、人與人平等的公司。
“熊彼特悖論”有解
創(chuàng)新對于企業(yè)的生存發(fā)展如此重要，以至于每一家公司都不得不投入大量的財務(wù)資源和人力資源，系統(tǒng)性地進(jìn)行創(chuàng)新，但由于創(chuàng)新的實質(zhì)是個人的自由發(fā)揮，所以，用系統(tǒng)的方式來推進(jìn)創(chuàng)新就等于窒息了創(chuàng)新，這就是創(chuàng)新的熊彼特的悖論：大公司是創(chuàng)新的墳?zāi)埂Ｈ绻晒镜膽?zhàn)略規(guī)劃部定出明年的創(chuàng)新計劃，給出明年的研發(fā)預(yù)算，再給出相應(yīng)的KPI，就不會有創(chuàng)新了。
眾所周知，馬克思斷言資本主義必然滅亡是因為資本主義制度的剝削太殘酷了；而熊彼特作為自由市場資本主義的熱情歌頌者，卻也得出了同樣的結(jié)論。當(dāng)然，在這個問題上，兩個人都錯了。馬克思沒有看到創(chuàng)新對于提高生產(chǎn)效率所產(chǎn)生的作用，資本家不必剝削工人也可以通過創(chuàng)新賺取利潤。而熊彼特以為創(chuàng)新只有一種方式，沒有看到創(chuàng)新本身也是可以創(chuàng)新的。2011年，我去甲骨文公司參觀。作為一家非常成功的公司，其創(chuàng)始人今天擔(dān)憂的正是熊彼特悖論——作為全球最大的軟件公司如何保持創(chuàng)新活力？甲骨文的摸索是用投資代替創(chuàng)新，用投資代替內(nèi)部研發(fā)。與其每年幾十億美元砸下去，不如把這些錢作為一個投資公司，到外邊去收購小型的創(chuàng)新公司。一支專業(yè)的投資團(tuán)隊搜尋與甲骨文的核心業(yè)務(wù)有可能發(fā)生關(guān)系的潛在對象，相當(dāng)于將公司內(nèi)部的研發(fā)外包，費(fèi)用可能比以前還少。這部分費(fèi)用一旦投出去就不會受到公司內(nèi)部規(guī)范化、系統(tǒng)化管理的束縛。甲骨文在過去十年間馬不停蹄地收購，現(xiàn)在它是軟件硬件一起賣。
大公司之所以還能夠保持創(chuàng)新的活力，是因為在創(chuàng)新的方法上進(jìn)行了創(chuàng)新。既能夠避免大公司臃腫，行動不便，又能夠集中使用大公司雄厚的人力、財力來保持創(chuàng)新。
唯一重要的工作
管理不是企業(yè)家的工作，而是職業(yè)經(jīng)理人的工作。企業(yè)家一是管創(chuàng)新，二是建制度，三是選人。如今選人有專業(yè)服務(wù)，制度可以由咨詢公司來建，剩下唯一重要的工作就是思考創(chuàng)新，思考公司的核心競爭力在哪里，如何通過創(chuàng)新來強(qiáng)化核心競爭力。
創(chuàng)新既要有抽象的想象力，又要有現(xiàn)實場景的想象力。前者用邏輯、推理支撐，后者能擬畫出不同于現(xiàn)有事實的生動場景。抽象的邏輯思維似乎和想象力是相互矛盾的，其實不然。因為只有搭建起邏輯的框架，才可能推演從而超越經(jīng)驗和現(xiàn)狀。中國人往往只限于眼前的觀察，不能夠把眼前的觀察納入到邏輯系統(tǒng)中去，所以很難得出一個宇宙理論，因為宇宙看不見。創(chuàng)新在剛開始的時候都是看不見、摸不著的。蕭伯納說過：“所有的進(jìn)步都是來自非理性的人。”企業(yè)家在想象的時候，既要是理性的，又要是非理性的。非理性在什么地方？他的想象必須容忍很多非理性甚至狂想的內(nèi)容，否則沒有創(chuàng)新。
其次，企業(yè)家要有承受失敗的能力，不恥于言敗。創(chuàng)新的成功率非常低，失敗了沒有關(guān)系，下次再來。只有這般心態(tài)，才能夠不斷地投入到一個生死未卜的創(chuàng)新中去。
第三，賺錢是公眾用貨幣投票形式對創(chuàng)新的肯定，但在做的過程中并不要在意錢，而是在意創(chuàng)造的過程，也即熊彼特所說的“存在有創(chuàng)造的歡樂，把事情辦成的歡樂，或者只是施展個人的能力和智謀的歡樂”。我在硅谷碰到一位非常成功的投資家，他在介紹投資經(jīng)驗時講了一句話讓人印象很深。他說：“我們做投資的最終都是為了賺錢，但做的時候不能想錢，你不想錢有可能賺到錢，你要想錢反而有可能賺不到錢。”
企業(yè)家要有建立“私人王國”的愿望和夢想，要有征服的意志，戰(zhàn)斗的沖動。要有一種證明自己比別人強(qiáng)的沖動，是為成功本身而奮斗，而不是為成功的結(jié)果而奮斗。大可以到騰訊那樣幾億用戶，小也可以就幾千客戶，但在這片領(lǐng)土上我是最棒的。最后，企業(yè)家也要有執(zhí)行力，不是說親自去干，而是根據(jù)市場的反饋，可以做研究，可以憑經(jīng)驗甚至憑想象，找到瓶頸因素然后找人迅速地解決。
本文來源：中歐商業(yè)評論
