“聽話的人往往不會有大的成就。創(chuàng)維的管理團隊都是有個性的，敢于跟老板爭論的高管，遙控一說完全不存在”，面對外界認為其“遙控創(chuàng)維”的揣測，黃宏生近日首度做出回應(yīng)。
2012年8月8日，創(chuàng)維數(shù)碼（00751.HK）在港交所發(fā)布公告稱，正式聘用黃宏生擔任創(chuàng)維電視控股有限公司集團顧問，聘期一年，向集團提供發(fā)展建議。黃宏生將獲得每年港幣96萬元的顧問費。
創(chuàng)始人的“歸來”，似乎給創(chuàng)維注入了一支“強心劑”。就在黃宏生重回創(chuàng)維后的第3個月，創(chuàng)維數(shù)碼交出了上市12年以來最好的一份半年報。
2012年上半年，創(chuàng)維營業(yè)額同比增長25.4%至163.89億港元，其凈利潤同比增長27.4%，至6.18億港元；其毛利率則保持了20.1%的高位，其中國內(nèi)彩電業(yè)務(wù)的毛利率達到22%的行業(yè)最高水平。而另據(jù)創(chuàng)維董事局主席張學斌透露，創(chuàng)維已將2012財年彩電銷量目標上調(diào)至1050萬臺。
在全球經(jīng)濟低迷，彩電行業(yè)整體增速放緩的大環(huán)境下，創(chuàng)維卻大有逆勢上揚的態(tài)勢。黃宏生的歸來使已溫和多年的創(chuàng)維開始“狼”味十足。
重拾狼性
盡管香港對上市公司有法律規(guī)定：禁止“有記錄”的人在一定期限內(nèi)出任上市公司董事,但這并不妨礙大股東黃宏生“回歸”創(chuàng)維。甚至可以說，他從未離開過。
黃宏生與其夫人林衛(wèi)平共持有創(chuàng)維數(shù)碼34.17%的股權(quán)，是公司控股股東。據(jù)說創(chuàng)維高層每有重要決策，必定聆聽黃老板的意見。而林衛(wèi)平則一直任創(chuàng)維執(zhí)行董事、分管人事，黃老板有什么意見也可以經(jīng)過夫人來傳達。
早在2007年，黃宏生曾在獄中寫給創(chuàng)維董事局的信，將創(chuàng)維比作是“面臨被獅子(外資品牌)吃掉危險的羚羊”，希望創(chuàng)維不只是跑得快幸存下來的羚羊，還必須有狼一般的斗志。黃宏生以顧問身份回歸以來，甚至疾呼“創(chuàng)維到了沖出戰(zhàn)壕的時候，管理團隊必須拿出狼性”，創(chuàng)維年銷售過千億大關(guān)的目標被再次重提。
雖然2012年初，創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人團隊大部分都“官升一級”：張學斌調(diào)任董事局執(zhí)行主席；楊東文升任創(chuàng)維數(shù)碼總裁；劉棠枝升任彩電事業(yè)本部總裁；劉耀平升任中國區(qū)營銷總經(jīng)理。但在給予張、楊團隊充分肯定的同時，黃宏生也指出，擁有3.5萬員工的創(chuàng)維集團中“官僚主義、既得利益的守城心態(tài)，不作為的好人主義”普遍存在。
“家電業(yè)的競爭，未來將是綜合性家電集團之間的比拼。”黃宏生透露，憑借電視、機頂盒、白電、智能手機等幾大業(yè)務(wù)，創(chuàng)維要實現(xiàn)2015年突破500億元，2020年沖擊1000億元的目標，未來并不排除會并購相關(guān)企業(yè)。同時強調(diào)，必須改變創(chuàng)維現(xiàn)在過于溫和的企業(yè)文化，塑造主動進攻的“狼性文化”，他將之稱為“偉大的第三次創(chuàng)業(yè)”。
近些年，創(chuàng)維在彩電領(lǐng)域的成績可圈可點，張、楊二人也成為職業(yè)經(jīng)理人中的典范，但相比幾乎同時期成長起來的美的、格力、TCL等家電企業(yè)，創(chuàng)維無論在銷售規(guī)模，還是品牌影響力上，都乏善可陳。
“創(chuàng)維也確實一直將TCL當作非常強勁的競爭對手。”家電觀察家劉步塵表示。然而家電觀察員梁振鵬則認為，實現(xiàn)千億目標，創(chuàng)維最大的問題是主業(yè)過度集中在彩電領(lǐng)域，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于單一。
也有分析人士稱，2011年創(chuàng)維的年銷售額也不過300億港元左右，何況創(chuàng)維涉足冰箱、洗衣機時機過晚，目前規(guī)模太�。徊孰姌I(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)升級，面臨蘋果、聯(lián)想、三星等諸多IT廠商和市場的挑戰(zhàn)，增長乏力。若想突破千億大關(guān)，何談容易？
從人治到法制
當初，黃宏生被捕時那一句“一切交給張學斌打理”，也正是創(chuàng)維真正從個人英雄時代向職業(yè)經(jīng)理人時代過渡的開始。而張、楊等人與大股東黃宏生之間的默契配合，也成為創(chuàng)維平穩(wěn)發(fā)展的關(guān)鍵。
幾次人生跌宕已經(jīng)讓56歲的黃宏生把心態(tài)放得更開。“以前多數(shù)是想創(chuàng)業(yè)、賺錢，想有所作為。但現(xiàn)在心態(tài)變了，想自己成功首先得想如何讓別人先成功。”
2009年獲保釋提前出獄后，黃宏生并沒有向外界所揣測的那樣重回創(chuàng)維，而是創(chuàng)立了創(chuàng)源天地投資公司，繼而出任南京金龍客車制造有限公司董事長，試水新能源客車。而以張學斌、楊東文為核心的職業(yè)經(jīng)理人團隊也依舊穩(wěn)穩(wěn)掌控著創(chuàng)維的發(fā)展全局。
現(xiàn)在，對于創(chuàng)維來說，無論從創(chuàng)始人還是大股東的角度看，“顧問”黃宏生的意見都不可小覷。
其實每每提到創(chuàng)維，就很容易把它和擁有相似命運的國美電器聯(lián)系起來。然而黃宏生不是黃光裕，張學斌也絕非陳曉（微博）。與50后黃宏生相比，張學斌、楊東文均屬60后，分別與2001年、1998年加盟創(chuàng)維，同屬理性派，行動派，且同有大學執(zhí)教經(jīng)歷，性格穩(wěn)健。
黃宏生入獄后沒多久，張學斌就力邀當時正在北京市東方葉楊紡織有限公司任總裁的楊東文再次回歸創(chuàng)維，為其打點核心業(yè)務(wù)——彩電。
而張學斌接盤后，做了兩件重要的事情：做足產(chǎn)業(yè)“加減法”，削減了電腦、軟件、網(wǎng)絡(luò)通訊、顯示器、手機等多項虧損業(yè)務(wù)，確立“家庭娛樂中心”方向，集中力量將“核心產(chǎn)業(yè)做強，相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大”；帶領(lǐng)創(chuàng)維從人治時代過渡到法制時代。
以張學斌為核心的職業(yè)經(jīng)理人團隊加大了對公司風險的管控。據(jù)楊東文介紹，創(chuàng)維的審計部門隸屬董事局，目前人員就有40多名。此外，集團還增設(shè)了一個風險評估部門，由獨立董事分管。
“這個部門責任很大，絕非虛設(shè)，做錯事情有可能會坐牢的。”與此同時，創(chuàng)維還設(shè)立了一套標準化的決策流程體系，凡超過公司市值5%以上的項目，都要上報董事會，而且要向全體所有的投資者公告。
“在集團內(nèi)部，像我都是受到很多直截了當?shù)奶魬?zhàn)的。”楊東文對《英才》記者坦言，曾經(jīng)在一個內(nèi)部會議上，公司的一個市場部總監(jiān)，當著眾人，挑戰(zhàn)自己。但后來一想，“如果沒有這種人就很危險，有這種人反而更好。”
而2012年初，張學斌專職董事會主席不再兼任集團總裁之后，創(chuàng)維的具體運營則交由楊東文打理。
“我和張總之前的體系沒有大的不同，只是進一步優(yōu)化、清晰了一點兒。”楊東文表示，“在集團的管理架構(gòu)上，采取了財務(wù)投資型的管理模式，該管的管起來，該放的放下去。這個管控模式我就抓幾條：抓錢，管人，設(shè)立共贏機制和理念，統(tǒng)一各集團間的福利和薪酬體系。”
從某種意義上說，創(chuàng)維已進入了第二代職業(yè)經(jīng)理人時代。會計師出身的楊東文有著清晰的財務(wù)頭腦。他到集團上任的第一件事，就是成立了結(jié)算中心，“現(xiàn)在我們各產(chǎn)業(yè)公司動用任何一分錢，我這里都是清清楚楚的，我是用了一個系統(tǒng)的。”
本文來源：英才
