2
在成功扮演“救火隊(duì)長”，將聯(lián)想集團(tuán)從“懸崖邊上”拉了回來，并將聯(lián)想集團(tuán)帶到了一個(gè)新的高峰之后，柳傳志再次卸任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職，聯(lián)想集團(tuán)真正進(jìn)入“后柳傳志時(shí)代”。
作為中國IT界乃至中國企業(yè)界的教父級(jí)人物，柳傳志以20萬元起家，歷經(jīng)波折，將聯(lián)想集團(tuán)打造成全球第二大PC廠商。更為讓人稱道的是，在改革開放后第一代創(chuàng)業(yè)者中，眾多一度聲名顯赫的企業(yè)家，到如今都已雨打浮萍風(fēng)吹去，柳傳志卻能憑借自己的勇氣和智慧，屹立潮頭，老而彌堅(jiān)。其探索出的“搭班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍”的管理理念，被很多企業(yè)家擁為圭臬。
從聯(lián)想集團(tuán)卸任后，67歲的柳傳志并沒有退休，而是要下一盤更大的棋局，那就是將聯(lián)想控股打造成一家基業(yè)長青的偉大公司。
輝煌業(yè)績 帶領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)闖“三關(guān)”
在聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展過程中，有三大關(guān)口都曾經(jīng)將聯(lián)想集團(tuán)逼入絕境，但在柳傳志的帶領(lǐng)和全體聯(lián)想集團(tuán)人員的努力下，都化險(xiǎn)為夷，并在每經(jīng)歷一次磨難后，聯(lián)想集團(tuán)變得更為強(qiáng)大。
第一關(guān)是上世紀(jì)90年代初，中國PC行業(yè)對(duì)外開放，IBM、康柏等PC巨頭長驅(qū)直入，當(dāng)時(shí)中國的企業(yè)毫無還手之力，用柳傳志的話說，“聯(lián)想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨輪”。為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，柳傳志大膽啟用年僅29歲的楊元慶出任聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。楊元慶一戰(zhàn)成名，將聯(lián)想的市場份額從不到2%，發(fā)展到占中國市場的27%，穩(wěn)居中國乃至亞太區(qū)的第一位。“柳楊配”初步成型。
第二關(guān)是直面DELL的直銷模式挑戰(zhàn)。DELL以直銷模式起家，所向披靡。從上世紀(jì)90年代后期，DELL開始大力拓展中國市場，聯(lián)想市場份額受到?jīng)_擊開始下跌。幾乎所有的人都認(rèn)為聯(lián)想遇到了克星。然而，“柳楊配”見招拆招，在中國市場和DELL展開了持續(xù)三年的激烈競爭，最終戰(zhàn)勝戴爾。
聯(lián)想所遭遇的第三次挑戰(zhàn)，則是并購IBM PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想請(qǐng)來國際CEO，楊元慶擔(dān)任董事長。然而，企業(yè)文化的不同讓兩者的磨合成為一道繞不過去的門檻，加上遇到百年一遇的金融危機(jī)，導(dǎo)致聯(lián)想集團(tuán)巨虧，“到了懸崖邊上”。聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)也因此受到了眾多業(yè)內(nèi)人士的詬病。在此危急時(shí)刻，65歲的柳傳志2009年復(fù)出救火，將聯(lián)想拉出低谷，并迎來高速發(fā)展期。
27年前，柳傳志以20萬元起家，1989年成立聯(lián)想集團(tuán)。如今，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)成為全球第二大PC企業(yè)。
深謀遠(yuǎn)慮 交接班藝術(shù)成業(yè)界美談
作為一個(gè)理想主義者，柳傳志的目標(biāo)，是將聯(lián)想打造成一家基業(yè)長青的百年老店。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)交接班就成為關(guān)鍵所在。柳傳志此次功成身退，將聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)杖交給楊元慶，被視為真正實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想集團(tuán)掌門人的新老接班。
一直以來，柳傳志都把培養(yǎng)接班人作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命。早在上世紀(jì)90年代，柳傳志就為聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)了楊元慶和郭為兩個(gè)接班人。為了防止“一山難容二虎”，柳傳志苦心安排，將聯(lián)想集團(tuán)一分為二，楊元慶負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)（即后來的聯(lián)想集團(tuán)），郭為負(fù)責(zé)渠道業(yè)務(wù)（即后來的神州數(shù)碼），為兩位帥才分別找到了自己的歸屬。很多人私下議論：一山不容二虎，柳傳志精明且大膽的用人之道，非大智難為。
聯(lián)想控股成立后，柳傳志物色出聯(lián)想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人，來各負(fù)責(zé)一塊相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)。前不久，有著聯(lián)想少帥之稱的陳紹鵬，又被柳傳志安排到聯(lián)想控股負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)項(xiàng)目，龐大的聯(lián)想系初步成型。
不過，誰會(huì)成為聯(lián)想控股的接班人，一直也是業(yè)界最為關(guān)注的話題之一。對(duì)此問題，柳傳志的對(duì)策是“在賽馬中識(shí)別好馬”。此前，柳傳志多次表示，“誰是接班人，其實(shí)在聯(lián)想控股內(nèi)部誰都知道了，只是外界不知道而已。”在前日的新聞發(fā)布會(huì)上，柳傳志再次表態(tài)稱：“我對(duì)繼承人問題的路線是巴菲特的路線。巴菲特說他把遺囑提前宣布出來，就是為了給考察接班人留出時(shí)間，還有機(jī)會(huì)可以調(diào)整。到最后的時(shí)候才宣布誰來接班的方式，我覺得不好。如果后面有矛盾的話，就全壓給了后面接班人的身上。”
最終讓柳傳志下決心傳位楊元慶的是，幾個(gè)月以前，楊元慶貸款30多億購買了聯(lián)想8%的股份。“因?yàn)檫@要承受很大的壓力，他這樣做，是把自己當(dāng)成了真正的企業(yè)主人，才讓我更放心，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)更有信心。”
繼往開來 下好聯(lián)想控股這盤大棋
柳傳志卸任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職，并非意味著他此后就會(huì)過上無憂無慮的退休生活，打打高爾夫，玩玩“植物大戰(zhàn)僵尸”。因?yàn)榈却鴤髦镜�，是一個(gè)更大的任務(wù)。
正如楊元慶所言：“今后柳總將把精力集中在聯(lián)想控股的業(yè)務(wù)上。對(duì)于聯(lián)想控股，柳總有著宏大的目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要他付出大量的時(shí)間和精力。”
今年柳傳志已經(jīng)67歲，但聯(lián)想控股的發(fā)展才剛剛進(jìn)入新階段。這家公司旗下?lián)碛蠭T、風(fēng)險(xiǎn)投資、房地產(chǎn)、服務(wù)業(yè)、煤化工、農(nóng)業(yè)等產(chǎn)業(yè)，柳傳志多次表示，聯(lián)想控股將謀求2014年整體上市。這對(duì)柳傳志來說，無疑是更大的挑戰(zhàn)。“聯(lián)想已經(jīng)越過一座座山峰，但我們回過頭看，原來經(jīng)過的都只是丘陵，在前面的才是真正的山峰。”柳傳志說。
據(jù)柳傳志透露，上市后聯(lián)想控股會(huì)分為3個(gè)板塊：第一，聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)；第二，聯(lián)想投資、弘毅投資等投資業(yè)務(wù)；第三，新的產(chǎn)業(yè)包括房地產(chǎn)、消費(fèi)和服務(wù)業(yè)及農(nóng)業(yè)食品等領(lǐng)域。“我希望新的產(chǎn)業(yè)在上市后能確保聯(lián)想控股的利潤保證30%以上的增長。”
柳傳志管理名言
搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。
柳傳志多年摸索出來的管理理念。
我從未想過失敗，也從未考慮過身敗名裂。
2009年柳傳志復(fù)出時(shí)坦言，聯(lián)想集團(tuán)就是他的命，為了聯(lián)想集團(tuán)，他什么都能豁得出去。
聯(lián)想這樣的企業(yè)就是想做一個(gè)沒有家族的家族企業(yè)，家族企業(yè)的好處就是這個(gè)事業(yè)有主人代代往下傳，不好之處就是有時(shí)候會(huì)任人唯親，它有別的弊病，我們要想辦法通過文化、通過長期激勵(lì)，讓管理層真的以主人的心態(tài)在工作。
柳傳志談聯(lián)想集團(tuán)接班人問題。
(本文來源：南方日?qǐng)?bào) )
