——記華旗總裁馮軍
中關(guān)村硅谷電腦城華旗總部，2002年9月的一天，華旗總裁馮軍在反復(fù)撥朗科總裁鄧國順的手機(jī)。連續(xù)撥了十多次，總是撥不通。馮軍想了一下，換了一部手機(jī)，繼續(xù)撥，那邊終于有了應(yīng)答。“我是華旗的馮軍……”沒等馮軍再往下說，鄧國順立即表示現(xiàn)在正忙，然后，很禮貌地將電話掛斷了。馮軍再去撥鄧國順的手機(jī)，又撥不通了。
盡管馮軍認(rèn)為朗科9月16日起訴華旗侵犯其“閃存專利”毫無道理，但他還是試圖通過協(xié)商解決問題。“大家都開公司做生意，有什么事情不能談的呢？”中關(guān)村的馮軍無法理解“海歸”的鄧國順。
2003年初，各專業(yè)媒體紛紛發(fā)布2002閃盤調(diào)查報(bào)告，華旗閃盤市場份額位居所有調(diào)查報(bào)告首位。“朗科狀告華旗之后，非但沒有動(dòng)搖華旗閃盤渠道，朗科原來的渠道反而在大量轉(zhuǎn)向華旗。”朗科此前一直說自己的市場占有率超過51%，對于此種調(diào)查結(jié)果，朗科馬上反駁：“華旗公關(guān)人員很能干，買通了媒體。”“我們很尊重媒體，我們從不花錢買字。”“知識產(chǎn)權(quán)對很多人來說很神秘，我們的渠道、合作方愿意在我們?nèi)巧瞎偎�、而他們又不太了解這場官司的時(shí)候，一如既往地支持我們，媒體愿意坐下來聽我們解釋，是因?yàn)榇蠹伊私馕覀冞^去的信譽(yù)，知道我們平常的為人，相信我們做事有譜，相信我們不會明知自己無理還要說自己有理，因?yàn)槲覀儚膩頉]有干過這種事兒。”馮軍現(xiàn)在依然在尋求同朗科的和解辦法，朗科依然不愿意理他。馮軍愿意“低三下四”一次又一次地去找朗科，不是怕輸官司，而是他不信他的“六贏”理論會在朗科身上失效。10多年來，馮軍就是靠“人好”和“人緣”從中關(guān)村混出了頭，他無法也不能相信，他的這套現(xiàn)在過時(shí)了。
“馮五塊”的小太陽
“馮五塊又來了。”中關(guān)村頤賓樓裝機(jī)器的小趙對他的老板說。馮軍一手拎鍵盤、一手抱機(jī)箱，滿臉堆笑正往柜臺這邊湊。“看一眼今天的最新款。”說話間馮軍已經(jīng)將機(jī)箱杵到了老板的眼前。
這家馮軍已來問過好幾次了，裝機(jī)老板無法再不理馮軍，“哎，你這東西不錯(cuò)，什么時(shí)候，我用戶需要的時(shí)候，再找你吧！”馮軍不聽這句中關(guān)村套話，他站著不走，他知道，他走了就沒機(jī)會了。“如果有客戶要，他看不見貨，他怎么可能要？”裝機(jī)老板笑了，他答應(yīng)馮軍可以將機(jī)箱放下代銷。馮軍沒錢壓貨，他必須拿回現(xiàn)錢才可以周轉(zhuǎn)，他站著不走。“你可以給我一張晚期支票，現(xiàn)金當(dāng)然最好。我只賺你五塊錢。一月之內(nèi)，你賣不出去，我保證退款。你看我每天都來，不會跑掉……”
1993年，馮軍每天穿梭于四海市場與頤賓樓之間跑100多家客戶。客戶說機(jī)箱不好，他馬上就走，第二天換一款再抱來。機(jī)箱的品種很多，有二三十種，馮軍一天抱一款機(jī)箱給客戶看，每天都是新的。開始，馮軍臉生，時(shí)常被趕出去，此時(shí)他總能辯證地自我派遣,“ 他這么趕我，肯定也趕別人，我的競爭對手也會被他都趕出去。有一天，他相信了我，他就不會再接納別人，這種客戶我一定要拿下，今后維護(hù)起來省心。”馮軍一次用三輪車載四箱鍵盤和機(jī)箱去電子市場，但他一次只能搬兩箱，他將兩箱搬到他能看到的地方，折回頭再搬另外兩箱。就這樣，他將四箱貨從一樓搬到三樓，再從三樓搬到二樓，如此往復(fù)。
馮軍23歲到中關(guān)村搬箱子，并非走投無路，1987年，他以全校第一的考分從西安育才中學(xué)考入清華大學(xué)土木系。大一，想轉(zhuǎn)到建筑系兼顧藝術(shù)，沒成功；大二，為東歐留學(xué)生的秀水街生意做翻譯，酬金每小時(shí)5美元；大三，學(xué)國際金融貿(mào)易；大四，托福考了630分，沒能出國，交不起5萬元的培養(yǎng)費(fèi)。1992年8月10日，畢業(yè)分配去北京建筑工程總公司報(bào)到的路上，馮軍一直打不定主意，“去？還是不去？”到了北建總公司，聽說自己將被派往馬來西亞，馮軍毫不猶豫，起身走了。馮軍的父親曾經(jīng)援外8年，1992年回國不久就去世了。
從北建總公司出來，馮軍口袋里只有26元錢，他跑到了中關(guān)村。馮軍有一個(gè)同學(xué)大二輟學(xué)在中關(guān)村干得很好。馮軍和同學(xué)商量，在他6平方米柜臺里擺一張桌子，占三分之一面積，付二分之一錢。
馮軍開業(yè)第一天就掘到第一桶金——一天銷售600只鍵盤，賺3000元。馮軍的機(jī)會來自小太陽鍵盤生產(chǎn)廠家和原經(jīng)銷商發(fā)生糾紛，原經(jīng)銷商退出不做，但小太陽高品質(zhì)鍵盤口碑業(yè)已形成，馮軍的創(chuàng)意是，將原來的利潤由50元降到5元，使“高質(zhì)高價(jià)”的小太陽變成了“高質(zhì)平價(jià)”，一下子打開了小太陽鍵盤的銷量。“不管能賺多少，能現(xiàn)結(jié)就好。”這是一窮二白的馮軍在中關(guān)村的第一個(gè)生意經(jīng)。
小太陽生產(chǎn)廠特別愿意馮軍加五塊甩貨，小太陽出貨量上去之后，工廠可以靠規(guī)模進(jìn)一步降低成本，從而進(jìn)一步提高市場占有率，所以，拼了命地支持不名一文的馮軍。
馮軍給客戶演示小太陽鍵盤的過程，就是折磨這只鍵盤的過程。他摔它、用水澆、用酒精擦上面的字。“這是雙色注塑，別的鍵盤用化學(xué)試劑一擦，字就掉了。小太陽你拿銼刀都銼不掉那字兒。”“長途運(yùn)輸多可怕，鐵路摔得很兇，別的鍵盤一摔鍵帽就起來了，小太陽不會。”說著馮軍就將鍵盤往地上摔。“你看中關(guān)村驗(yàn)貨的機(jī)器都是又臟又舊的小太陽，不是他們喜歡小太陽，而是老用不壞，舍不得扔。”做了半年小太陽之后，馮軍要求生產(chǎn)廠將小太陽標(biāo)識從鍵盤背后，提到鍵盤正面的左上角。“今天你看到所有鍵盤的商標(biāo)都放在左上角，是我最早這樣做的。你找一下以前的老鍵盤，他們的商標(biāo)都放在右上角。左上才是視覺重點(diǎn)，我這樣做之后，他們都跟我這樣做。”
劫后行動(dòng)
1995年4月8日夜，馮軍突然得知，自己兩個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理中的一個(gè)跟自己的供貨商合伙另立公司，并斷了華旗貨源，華旗所有庫存只夠維持一個(gè)半月時(shí)間。馮軍急了，他連夜說服東方五金廠總經(jīng)理飛到北京，停掉對另一家公司的貨源，恢復(fù)對華旗供貨。
緩過這口氣后，1995年6月到8月間，馮軍和銀河聯(lián)手對機(jī)箱市場進(jìn)行了一場大洗牌，兩家公司交替降價(jià)。華旗主打的818機(jī)箱在一個(gè)月內(nèi)以每天降5塊的速度從320元降到205元。低端機(jī)箱價(jià)格的下探清理了一些小品牌，并擊垮了很多小廠。小太陽機(jī)箱一戰(zhàn)成名。
彩顯100多臺、單顯400多臺、機(jī)箱500多只、鍵盤500多只。幾車貨裝完之后，全公司的人都累得筋疲力盡。送走客戶，馮軍和弟兄們坐在公司門前聊天，接單的喜悅還在每個(gè)人的心頭蕩漾。此時(shí)，有人提出說：“咱們的目標(biāo)是每個(gè)月賣一萬臺彩顯。”大家一時(shí)都被這個(gè)大膽的想法窒息了。天啊，每天400臺。短暫的遐想和粗略的估算之后，馮軍決定還是先各自回家睡覺。此時(shí)的華旗有2個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，2個(gè)業(yè)務(wù)員，5個(gè)搬運(yùn)工，2個(gè)財(cái)務(wù)。
鍵盤和機(jī)箱成功之后，馮軍開始做彩顯。“在中關(guān)村,我是第一個(gè)將彩顯、機(jī)箱、鍵盤品牌統(tǒng)一的人，都叫小太陽。”經(jīng)過兩年努力，小太陽鍵盤月銷量達(dá)到3萬只，占中國北方市場的70%。“我當(dāng)時(shí)的想法是讓大哥(鍵盤)帶帶小弟(機(jī)箱)和小小弟(彩顯)。”馮軍做彩顯的招數(shù)是“一年保換，壞一賠二十”，即壞了不僅給換，還因?yàn)榻o客戶添了麻煩，賠償客戶20元錢。當(dāng)時(shí)彩顯零售利潤40元，批發(fā)利潤20元。就憑這個(gè)，華旗剛切入彩顯市場就將日銷量穩(wěn)定在了60臺至120臺。
進(jìn)入1996年，小太陽彩顯月銷量達(dá)到5千臺，成為市場上不可忽視的一股力量，對手有AOC、QINGHONG等，馮軍當(dāng)時(shí)沒太注意PHILIPS，但奔騰流行之后，PHILIPS于一夜之間月銷量突破兩萬，“眼看著我們的夢想被別人在幾個(gè)月內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了。”PHILIPS讓馮軍陷入了沉思，馮軍原有的經(jīng)營理念無法理解奔騰帶來的高檔、品牌概念。“PHILIPS在價(jià)格、質(zhì)量、利潤、銷量各方面都比我們高出很多，面對這樣的一個(gè)巨獸，我們束手無策，發(fā)展面臨第二個(gè)瓶頸和危機(jī)。”馮軍后來尋到的招數(shù)是“找一個(gè)最高檔的品牌對PHILIPS進(jìn)行自上而下的打壓。”1996年底，華旗成為美格總代理。美格15寸的15T當(dāng)時(shí)定價(jià)為4300元，是中關(guān)村最昂貴的彩顯。“我們又做了一個(gè)第一，就是第一個(gè)將高檔彩顯輸入到電子市場直接面對最終消費(fèi)者。”多年來，馮軍寧愿五塊五塊地和人殺價(jià)，也不愿意碰CPU、內(nèi)存、硬盤生意，這些生意要比鍵盤、機(jī)箱、彩顯賺錢得多，但馮軍決不碰這些生意。“這些生意大都和走私有關(guān)，走私本身就違法，在這個(gè)違法上面，當(dāng)然會出現(xiàn)更多違法的事情。很多時(shí)候，即便國家不抓，也會發(fā)生很多內(nèi)斗。中關(guān)村柜臺公司很多，就是為了跑起來方便。所以，做這些生意一時(shí)掙點(diǎn)錢行，但無法將信譽(yù)積累起來。”
淚灑愛國者
1997年，中關(guān)村。從一個(gè)電子市場轉(zhuǎn)到另一個(gè)電子市場，滿眼都是仿冒小太陽品牌的假貨。華旗小太陽LOGO有八條光芒，仿冒者要么9條要么7條；華旗小太陽八條光芒順時(shí)針方向，仿冒者逆時(shí)針；華旗小太陽注冊商標(biāo)是Sunrise，仿冒者要么Sunrate、Sunrain要么Sunraise。眼瞅著自己花5年時(shí)間建起的小太陽品牌正在一刻不停地被搶奪、被損壞、被侵蝕，馮軍心如刀絞，毫無辦法。
二十世紀(jì)90年代初，中關(guān)村裝機(jī)商喜歡花2元錢買張Intel、AST或者VST的小標(biāo)簽貼在自己剛剛攢出的兼容機(jī)上。整天泡在中關(guān)村的馮軍感到這是個(gè)機(jī)會，他主動(dòng)向攢機(jī)商贈(zèng)送小太陽標(biāo)簽，很受攢機(jī)商歡迎，這是馮軍所做的最早的廣告。馮軍很快嘗到了品牌的甜頭。一名大學(xué)生在華旗打過一段時(shí)間工后，返回學(xué)校，原不想再干了，但當(dāng)他在學(xué)校食堂里看到收款的計(jì)算機(jī)都是小太陽牌，他重新跑回了華旗。馮軍領(lǐng)公司一班弟兄去山海關(guān)玩，發(fā)現(xiàn)山海關(guān)上為人畫像的電腦也都是小太陽牌，長城之上，公司上下頓感自豪。“在聯(lián)想還沒形成規(guī)模之前，小太陽品牌是一個(gè)介乎進(jìn)口機(jī)和兼容機(jī)之間的角色。”小太陽做出名之后，馮軍去注小太陽商標(biāo)，但是漢字的“太陽”已被美國SUN公司注冊；馮軍當(dāng)時(shí)只好用英語Sunrise注冊。“我當(dāng)時(shí)還認(rèn)為這正好符合IT產(chǎn)品喜歡用英文名字的習(xí)慣。”馮軍也想過，Sunrise太長不適合作為商標(biāo)，他想過注SR，但是SR早在80年代就已被日本三洋在中國注冊。這些給小太陽后來被嚴(yán)重仿冒埋下了誘因。
馮軍后來惟一的選擇就是拋棄，他在小太陽商標(biāo)旁邊打上了一個(gè)新商標(biāo)愛國者，但用戶不接受愛國者，小太陽依然左右著用戶的購買傾向，仿冒的小太陽依然在侵蝕著馮軍的市場。
整個(gè)1997年，改名之中的愛國者銷售并不理想。鍵盤方面，與CXY、小皮球、康柏等品牌打得不亦樂乎，但由于利潤低，財(cái)務(wù)流水很��；機(jī)箱方面，艱難地從汕頭ST、深圳紅雨、江蘇銀河、東莞金河田等主流產(chǎn)品口中奪食；顯示器方面，Philips、LG、三星等國外品牌大舉入侵，加之國內(nèi)方正AONE，浙江QINGHONG等品牌，已在國內(nèi)市場形成了寡頭壟斷市場，愛國者只能在邊緣地帶謀生存。
但是經(jīng)過“小太陽”到“愛國者”的磨礪，此時(shí)的馮軍已不再急于開疆拓野，搶一時(shí)一地城池，他更多地將注意力轉(zhuǎn)到了企業(yè)內(nèi)部。馮軍此時(shí)已經(jīng)明白，外界環(huán)境不以他的意志為轉(zhuǎn)移，急也沒用，自己能操控的只有自己企業(yè)內(nèi)部。
“六贏”金字塔與杠桿理論
在華旗，做任何事情都要考慮六方利益，但凡有可能發(fā)生矛盾的事情，都不做。這聽起來好像效率低了，但這樣做有積累效應(yīng)，只要和諧，今天做的事情，對明天來講就是積累。這樣壘金字塔會比較累，但這樣壘不會有風(fēng)險(xiǎn)，中國是地震的多發(fā)區(qū)，大廈經(jīng)常毀于頃刻。
——摘自馮軍《新員工培訓(xùn)手冊》1998年之后，馮軍每考慮一件事情都用“六贏”規(guī)則過一遍，看各方是否都滿意。“六贏”即“大眾、代理、員工、公司、供方、社會”共同獲得合理利益的滿足與發(fā)展的機(jī)會。
“大眾”指最終用戶和潛在用戶。“售前，用戶應(yīng)得到真實(shí)的產(chǎn)品介紹、對比以及盡量詳細(xì)的技術(shù)支持，并由用戶自主決定其滿意的產(chǎn)品；銷中，應(yīng)盡可能滿足用戶檢測、送貨等需求；銷后，用戶應(yīng)得到盡量完善和方便的服務(wù)。”“①用戶永遠(yuǎn)有道理；②即便用戶實(shí)際有錯(cuò)誤，返回①重新思考。”“代理商”指華旗服務(wù)于大眾的支持者和執(zhí)行者，是華旗發(fā)展的延伸。“華旗對破壞代理制度者絕不留情，將競爭壓力轉(zhuǎn)化為破壞力的可能性控制在最小程度，力爭使更多的競爭壓力轉(zhuǎn)化為工作動(dòng)力。”“員工”是華旗實(shí)際存在的生命力組成。“公司”是華旗發(fā)展的具體表現(xiàn)形式。“在特殊時(shí)期，為確保信譽(yù)，華旗應(yīng)不惜犧牲有形資產(chǎn)，確保無形資產(chǎn)不受損失。”“供方”指華旗賴以生存和發(fā)展的后盾，包括：原材料供應(yīng)商、媒體資源、社會服務(wù)機(jī)構(gòu)及其他合作伙伴。“對于供方來說，華旗是其利益的基礎(chǔ)和延伸，我們必須認(rèn)真地保障供方利益，在可能的條件下，超越自我，使供方利益滿足超出供方預(yù)計(jì)，以謀求供方更全面更久遠(yuǎn)地支持。”“華旗堅(jiān)持不發(fā)展與供方?jīng)_突類項(xiàng)目，確保供方利益獲得長期穩(wěn)定的保障。”“社會”利益的實(shí)現(xiàn)是華旗發(fā)展的最高目標(biāo)。“華旗依法納稅，決不參與走私活動(dòng)和銷售走私產(chǎn)品。”學(xué)建筑的馮軍喜歡用金字塔和摩天大廈來比喻“穩(wěn)定”與“效率”之間的關(guān)系。圖二的摩天大廈方式，只需增加一個(gè)方格就可以增加一層高度；圖一的金字塔方式需要增加六個(gè)方格才能增加一層。“但我喜歡金字塔方式，它在增加層高的同時(shí)，其根基同樣得到了進(jìn)一步加強(qiáng)；摩天大廈方式雖然快速迅捷，但根基沒有什么變化。”“在公司發(fā)展初期，應(yīng)該穩(wěn)扎穩(wěn)打，考慮各方利益的全面增長。等公司根基足夠扎實(shí)之后，再考慮在金字塔上蓋摩天大廈不遲。”“不懂建筑的人將建筑看作外觀設(shè)計(jì)，對結(jié)構(gòu)師來講，建筑的核心是地基，最重要的地基別人看不見。”馮軍不排除有人蓋摩天大廈成功，但他認(rèn)為這種成功只在少數(shù)。他用杠桿理論解釋這種現(xiàn)象。
“杠桿上的10個(gè)人，誰能夠依靠杠桿登上新的臺階？答案是第1和第10。登上新高的兩個(gè)人，一個(gè)跑得最快，一個(gè)跑得最慢(甚至保持靜止)。1代表思想先進(jìn)，戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，總是沖在最前面，吃發(fā)展的“第一只螃蟹”，10看似固步自封，不思進(jìn)取，實(shí)際上也是戰(zhàn)略上的高手，以靜制動(dòng)，在第2到9盲目前行的時(shí)候采取獨(dú)到的戰(zhàn)略方式，取得成功。無論是做第1還是做10選手，都能取得成功，但同時(shí)不能忽略競爭對手(2-9號)所產(chǎn)生的推動(dòng)作用。因此，市場競爭也應(yīng)該是良性的競爭，達(dá)到社會的共同進(jìn)步。”
無法公平分配
終于輪到牛養(yǎng)黎被叫進(jìn)辦公室。馮軍說了聲“辛苦了”，就遞過去一個(gè)信封。牛養(yǎng)黎一看信封那么厚，就知道不止1萬，很開心，嘴上當(dāng)然還要問：“是不是有點(diǎn)多了？”馮軍說：“你做得很好。這既表示承認(rèn)你的過去，也表示對你未來的期望。”牛養(yǎng)黎興沖沖走出去，后面一個(gè)經(jīng)理接著被叫進(jìn)來，開始下一個(gè)派發(fā)紅包的流程。
牛養(yǎng)黎是馮軍從外面請進(jìn)華旗的，請的時(shí)候，馮軍對他說：“每月發(fā)給你的工資是你的基本生活費(fèi)，年底給你的錢，才是你掙到的錢。”臨近歲末，牛養(yǎng)黎就問同事，他大約能拿到多大一個(gè)紅包，同事告訴他，應(yīng)該有1萬元。牛養(yǎng)黎聽了很高興，他在聯(lián)合商情，業(yè)務(wù)最厲害，年底老板只給888元。
2003年初，牛養(yǎng)黎離開了華旗，離開時(shí)，沒有華旗股份。牛養(yǎng)黎當(dāng)初進(jìn)華旗是奔著和華旗共享遠(yuǎn)景去的，但他一旦離開，就再也和華旗沒什么關(guān)系。馮軍是華旗法人代表，每年，馮軍愿意拿出純利潤的20%分紅，但他不愿意現(xiàn)在就給員工分股份。
記者：為何不選擇普遍采用的股份制？
馮軍：華旗分配的依據(jù)是員工每年所做出的具體貢獻(xiàn)，不是股份。如果將華旗過早地股份化，就把公司給拴住了——干好干壞，都要固定地分紅給他，憑什么呀？后加入的員工即便干得再好，因?yàn)闆]股份也拿不到應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，那才叫不公平！
華旗還是正在創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)，現(xiàn)在依然是打天下的時(shí)候，不是分天下的時(shí)候。哪天我開始搞資本運(yùn)作，再分股份不遲。
記者：員工會相信到時(shí)你愿意和他們分天下？
馮軍：我這個(gè)人有沒有信譽(yù)，我的同事最了解。凡是認(rèn)為我有信譽(yù)的人，會繼續(xù)跟我一起干；凡是認(rèn)為我沒信譽(yù)的人，很快就會離開。
記者：沒有股份制作為基礎(chǔ)，分配你一個(gè)人說了算，怎樣做到公平？
馮軍：資方永遠(yuǎn)認(rèn)為資本是一切收益的基礎(chǔ)，勞方永遠(yuǎn)認(rèn)為只有勞動(dòng)才創(chuàng)造價(jià)值。因?yàn)�，我永遠(yuǎn)無法做到公平分配，總會有人不滿意。
華旗現(xiàn)在有688名員工，每個(gè)人都會認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)超過1/688，但最終可分配的平均利益不會超過1/688。所以，在分配時(shí)候，我要說服員工，不能只看眼前利益，不能相互攀比，只能自己和自己比，只能“背對背”，只能在個(gè)人縱向增長的同時(shí)，將著眼點(diǎn)放在未來的收獲。
記者：總講未來會不會是在畫餅充饑？
馮軍：華旗每年60%地增長，員工待遇同步提高，已不再是一句口號，而是連續(xù)發(fā)生了10年的現(xiàn)實(shí)，這些事實(shí)逼迫他們不得不相信未來。
記者：你不怕優(yōu)秀人才不認(rèn)可你的分配方式？
馮軍：華旗員工只要遵守“六贏”規(guī)則，才能即便稍微弱一點(diǎn)也沒關(guān)系。只要方向?qū)�，早晚能達(dá)到目標(biāo)。
記者：你不怕別人罵你“土皇帝”？
馮軍：初期會罵，但等他受益之后，越是罵過我的人，越會接受我。過去的誤解是現(xiàn)實(shí)的免疫力。事實(shí)就擺在那里，中關(guān)村過早進(jìn)行股份化的企業(yè)，我沒看見誰成功。不能上市的股票純屬廢紙一張，這么一張廢紙還將大家的心思領(lǐng)到內(nèi)部分配上了，整天為此勾心斗角。與其這樣，還不如我來頂這個(gè)壓力，即便有不同意見，我自己問心無愧。
柳傳志老師
2001年11月17日，中關(guān)村硅谷電腦城。索尼副總裁木村敬治握住馮軍的手說：“你在這里開了世界上最大的索尼VAIO shop旗艦店。”SONY在全世界都沒有獨(dú)家代理，SONY為馮軍破了個(gè)例，將SONY攝象機(jī)的中國北方地區(qū)總代理交給了他。
1996年，《聯(lián)想為什么》出版，馮軍一下買了50本，公司員工人手一本。馮軍從此將柳傳志看成華旗學(xué)習(xí)的“供方”。馮軍從柳傳志那里學(xué)到的第一招是“兩條腿走路”——既代理國外品牌，又做自有品牌。
但是，現(xiàn)在馮軍一直鬧不明白，柳傳志后來為什么變了，為什么在2000年放棄了“兩條腿”走路的策略，將做代理的聯(lián)想科技和做自有品牌的聯(lián)想電腦分開。“只代理國際品牌，肯定沒出息，但只做自有品牌也容易剛愎自用。”“做代理，培養(yǎng)執(zhí)行能力，學(xué)國外經(jīng)驗(yàn)；做自有品牌，培養(yǎng)進(jìn)取精神。一個(gè)公司有這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，人才可以輪崗對調(diào)，企業(yè)文化可以互補(bǔ)，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以相互抵消，多好的選擇！”馮軍哪里知道柳傳志的難處，馮軍在華旗可以一言九鼎，柳傳志又如何去擺平楊元慶與郭為之間的競爭關(guān)系？
在《聯(lián)想為什么》中，最讓馮軍感動(dòng)是柳傳志打到海外去的豪情，但是后來，柳傳志決定先做好現(xiàn)實(shí)的國內(nèi)市場再說。“40年前，日本產(chǎn)品做到高質(zhì)低價(jià)，全球風(fēng)靡；20年前，韓國品牌做到高質(zhì)低價(jià)，開始進(jìn)入全球市場。中國過去是低質(zhì)低價(jià)，現(xiàn)在愛國者已經(jīng)能做到高質(zhì)低價(jià)，我們?yōu)槭裁床荒荜J出去，看一看？”2003年3月12日，華旗第一次出現(xiàn)在國際IT展覽盛會CeBIT。馮軍帶去了花100多萬元請奧美設(shè)計(jì)的華旗國際LOGO“aigo”以及包括移動(dòng)存儲、數(shù)碼視聽產(chǎn)品在內(nèi)的多款數(shù)碼消費(fèi)電子產(chǎn)品。馮軍認(rèn)為他跑到了CeBIT，就跑到了進(jìn)軍國際市場的起點(diǎn)。
早在1989年3月，聯(lián)想就在CeBIT展出了聯(lián)想Q2861個(gè)人電腦。這次馮軍在CeBIT看到了聯(lián)想。聯(lián)想這已是第15次參展，聯(lián)想依然對國際化慎之又慎。
馮軍可能要將柳傳志走過的路走一遍，或者說，有朝一日，華旗做到聯(lián)想那么大，馮軍才能最終理解柳傳志在各個(gè)時(shí)期變化的理由。單獨(dú)的事件不說明問題，字面的意思容易誤解，他人的經(jīng)驗(yàn)只是自身需要的外化。
中國象棋與國際象棋馮軍
一、中國象棋的“卒”，攻到底永遠(yuǎn)是卒；國際象棋的“卒”，攻到底可以變成團(tuán)隊(duì)中缺少的任何一個(gè)角色。
在華旗，員工只要堅(jiān)持不斷地努力，人人都有晉升和發(fā)展的機(jī)會。
二、中國象棋的“馬”，不但對方蹩馬腿，自己也蹩自己的馬腿；國際象棋的“馬”，永遠(yuǎn)不存在蹩馬腿。
在華旗，鼓勵(lì)員工之間“良性競爭，互相進(jìn)步”，而不是“窩里斗”。
三、中國象棋的“象”，只負(fù)責(zé)內(nèi)部事務(wù)，決不允許越過“楚河漢界”半步；國際象棋的“象”，內(nèi)務(wù)和外務(wù)皆要負(fù)責(zé)，并且與車形成矩陣式的合作。
在華旗，鼓勵(lì)員工在各個(gè)領(lǐng)域全面發(fā)展，并且與他人形成團(tuán)隊(duì)合作。
四、中國象棋的“王”，永遠(yuǎn)被禁錮在小小的田字格中；國際象棋的“王”，可以根據(jù)情況變化，與車換位，靈活行走。
在華旗，鼓勵(lì)上下級之間開放式的交流，強(qiáng)調(diào)有效溝通與團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
成功方程式馮軍
成功是日積月累的努力一步步積累起來的，更準(zhǔn)確地講是良性循環(huán)的結(jié)果。
1、確定目標(biāo)和方向
2、與參與合作的伙伴溝通，傳達(dá)目標(biāo)和信心
3、分解目標(biāo)到具體最近能實(shí)現(xiàn)的階段性目標(biāo)
4、承諾階段性目標(biāo)達(dá)到后對每一個(gè)合作伙伴的益處
5、向每一個(gè)合作伙伴尋求他可以實(shí)現(xiàn)的支持
6、努力
7、兌現(xiàn)“4”的承諾回到“2”再次開始
建設(shè)成功的商廈馮軍
市場經(jīng)濟(jì)中，每一位社會人都會感到競爭的壓力，大多數(shù)人將這種競爭的壓力轉(zhuǎn)換為發(fā)展的動(dòng)力，出現(xiàn)了各式各樣的競爭形式，但有的企業(yè)(包括企業(yè)中各層管理者)，經(jīng)過努力，達(dá)到了成功的目標(biāo)，并繼續(xù)成長；而另一些甚至是大多數(shù)卻在發(fā)展中起伏動(dòng)蕩，發(fā)展到一定程度，便徘徊不前，是管理者不想發(fā)展了?非也，發(fā)展的后勁源自于管理體制，而企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期,也需要不斷地改進(jìn)管理體制，來適應(yīng)環(huán)境的變化，適者生存，有遠(yuǎn)見者(不為一時(shí)利益所動(dòng)，充分而合理利用可掌握的資源)才有可能獲得穩(wěn)定的發(fā)展。
那么到底有哪些管理機(jī)制呢?這里可以以建筑為例，形象地說明成功的高廈該如何建立。
l、原始積累型：(個(gè)體戶行為)在中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，最為普遍的管理體制。
優(yōu)點(diǎn)：快速、有效、不受約束，是市場經(jīng)濟(jì)初期的必然產(chǎn)物。由于個(gè)體行為不受合作者約束，資源利用高效，所以發(fā)展靈活、迅速。
缺點(diǎn)：無后勁，發(fā)展受成功高度的限制，越成功越提心吊膽，抗風(fēng)險(xiǎn)能力極差，隨時(shí)可能因一個(gè)環(huán)節(jié)出問題而功虧一簣。
2、合作股份制：(哥們兒合辦公司)即幾個(gè)合得來的朋友以簡單的股份關(guān)系(不受正式財(cái)務(wù)公司的評估和監(jiān)控)，共同創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營者即所有者。
優(yōu)點(diǎn)：與個(gè)體戶相比“三個(gè)臭皮匠，賽過諸葛亮”。在以個(gè)體戶為主導(dǎo)的市場中(中關(guān)村配件市場)，優(yōu)勢明顯，幾個(gè)經(jīng)營者各司其職，資源利用面廣，專業(yè)分工明確，優(yōu)勢互補(bǔ)，對外抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，整體實(shí)力較個(gè)體戶大為增強(qiáng)。
缺點(diǎn)：由于經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)不分，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)極大，合作初期由于合作者目標(biāo)一致，這個(gè)問題不存在，但隨著發(fā)展，目標(biāo)會產(chǎn)生差異，但由于合作者關(guān)系緊密，問題暫被壓抑，但早晚由于盈虧責(zé)任分歧、或決策方向不同，矛盾爆發(fā)，輕則倒退回1，重則由于分配不公，相互殘殺，魚死網(wǎng)破。
血緣股份或家庭股份制，公司的穩(wěn)定取決于夫妻感情的穩(wěn)定。但發(fā)展同樣受限制，即家族外人才難以發(fā)展。
3、完整股份制：(股票上市，所有權(quán)自由交易)這是市場經(jīng)濟(jì)合作機(jī)制和管理機(jī)制的最終歸宿，由于所有者與管理者相互制約，管理者對所有者負(fù)責(zé)，所有者對管理者監(jiān)督，所以企業(yè)不會因所有者的改變而跨臺，也不會因管理者的能力不足而受制約。所以相對其他管理機(jī)制，是最合理、最理想的組織方式。由于所有權(quán)可以通過市場自由交易，所以利益由整個(gè)社會在分享，風(fēng)險(xiǎn)與社會在共擔(dān)，可隨時(shí)擴(kuò)股、增資，尋求更大的發(fā)展。而管理者在對全體股東負(fù)責(zé)，更好的受到監(jiān)督和得到激勵(lì)。
4、即然3最好，就往3努力，華旗發(fā)展時(shí)間短，與大公司相比實(shí)力弱，怎樣實(shí)現(xiàn)3呢?咱們非國有又沒有技術(shù)特長，只有一個(gè)笨辦法：先壘金字塔。
無論是從管理上還是新產(chǎn)品上，既不作1，也不作2。而是不斷地作相關(guān)的積累。
優(yōu)點(diǎn)不用說，發(fā)展極其穩(wěn)定，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。附加值高、做一樣象一樣，成功一樣，一步一個(gè)腳印，往高發(fā)展，時(shí)機(jī)成熟，以此為基礎(chǔ)，建立3的框架，高效而牢固。
缺點(diǎn)：發(fā)展緩慢，需要凝聚力，需要耐心，需要等待，對企業(yè)發(fā)展有貢獻(xiàn)者，可擁有股份期權(quán)，等實(shí)現(xiàn)3時(shí)得到超值回報(bào)，同時(shí)又可避免2的缺點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)的利益高于一切。
