“我很羨慕馬云，他可以花很多時間在外面演講。但我做不到，我很多時間是花在企業(yè)內(nèi)部的。”被稱為中國互聯(lián)網(wǎng)“最佳產(chǎn)品經(jīng)理”的周鴻祎，在企業(yè)上市之后依然如故，還在為公司某個產(chǎn)品的具體細(xì)節(jié)，跟產(chǎn)品團(tuán)隊爭得面紅耳赤。
就在記者采訪周鴻祎之前，他還在會議室手把手教徒弟：“我自己還是親自在管好多產(chǎn)品，這也是我培養(yǎng)公司內(nèi)部團(tuán)隊的一種方法。實際上，是要通過跟他們一起具體地做產(chǎn)品，手把手帶他們，跟師傅帶徒弟一樣。”
從會議室出來的周鴻略顯疲憊，與記者之間的這場對話在他的沙啞聲中展開。
免費(fèi)模式變現(xiàn)需要一個過程
記者：奇虎360、百度、騰訊皆是靠一款基礎(chǔ)性的服務(wù)獲得大量用戶，從用戶的絕對量來說，360較騰訊及百度都相差不大，但是收入差距相當(dāng)大。對此，你有什么看法？
周鴻祎：我相信百度和騰訊當(dāng)年也是不被看好的，但是成長為百億級收入、市值幾百億美金的公司，完全是因為他們有巨大的用戶量。在互聯(lián)網(wǎng)的市場份額超過80%乃至于90%，有幾億用戶做基礎(chǔ)，這是收入來源的保障。跟他們相比，360起步晚7~8年。把巨大的用戶轉(zhuǎn)化成收入，360剛剛做了兩年。360用4年時間就積累了騰訊、百度幾乎用了10年才積累到的用戶量，超過4億的用戶規(guī)模。我們也是最近兩年，才逐漸考慮怎么把用戶群轉(zhuǎn)化成收入。我堅信，把公司的服務(wù)做好了，不斷地增加用戶的粘性，就有很多機(jī)會把用戶流量轉(zhuǎn)化成收入。但是，公司不可能同時做很多事情。所以，我們現(xiàn)在先變現(xiàn)瀏覽器的流量。一方面是網(wǎng)址導(dǎo)航，一方面是網(wǎng)頁游戲。其實，我覺得360做收入的前景遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這兩項，但我們需要一步一步來。
記者：360目前主要收入來源是網(wǎng)址導(dǎo)航和網(wǎng)頁游戲這兩塊，除此之外還有哪些方面可以去獲得收入？
周鴻祎：我其實很少考慮公司的收入，我還是堅定地相信，當(dāng)有了用戶群，有了很好的用戶體驗，就可以把不同的產(chǎn)品帶進(jìn)來，嫁接不同的商業(yè)模式。所以，對收入這塊，我并不是很擔(dān)憂。只要我們有不斷增長的穩(wěn)定的用戶群，可以像騰訊那樣，不斷地引進(jìn)新的服務(wù)模式、產(chǎn)品模式。
但是我們的產(chǎn)品和騰訊有一個區(qū)別：騰訊屬于自產(chǎn)自銷，自己做了很多產(chǎn)品模式和服務(wù)模式嫁接在用戶群上，而我們是采用開放平臺的模式，跟別人合作。這樣就意味著，無論中國、美國的任何互聯(lián)網(wǎng)廠商，他的對用戶有利的產(chǎn)品和商業(yè)模式，都可以嫁接到我們的平臺上。未來，我們的收入會有多樣性的表現(xiàn)。
微創(chuàng)新源自用戶的微小需求
記者：你一直將360的商業(yè)模式總結(jié)為“微創(chuàng)新”，可不可以理解為有機(jī)創(chuàng)新？
周鴻祎：其實不是的，我講的微創(chuàng)新是一種方法論。我們都渴望創(chuàng)新，也都很希望做一個大的革命，做一個大的顛覆，但羅馬城非一日之功。特別對很多創(chuàng)業(yè)公司來講，你懷著巨大的理想，并不具備一夜之間去搞一個顛覆性創(chuàng)新的資源。所以，中國很多創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該從用戶體驗的角度，不斷地去做微小的改進(jìn)。微小的改進(jìn)可能短時期沒有效果，但你要持續(xù)地做，長時間不斷地在一個領(lǐng)域做。通過點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累，最后，可能改善很大。
所以，我提微創(chuàng)新，其實是從用戶出發(fā)，替用戶解決問題的一個思路，而不是閉門造車，打造一個特別牛的技術(shù)。這種技術(shù)如果找不到為用戶創(chuàng)造價值的落點(diǎn)，其實是沒有意義的。
記者：360做新產(chǎn)品的時候，是從一個產(chǎn)品跳到另一個產(chǎn)品，等于是從零開始，微創(chuàng)新怎么落腳？
周鴻祎：我們做新產(chǎn)品的時候，也是用微創(chuàng)新的哲學(xué)。有時候，你覺得我該做個什么事，因為商業(yè)需要。這樣可能離用戶太遠(yuǎn)，往往不太會成功。所以，真正的創(chuàng)新，還是從用戶出發(fā)。比如說，我們做軟件管家，并不是我們想布局，而是因為很多用戶用了360，他還會中招，因為他去下載軟件時，很多下載站會放木馬。安全軟件就不能起作用。為了解決這個問題，我們就想，為什么不能提供一個軟件，幫助用戶干凈地、安全地下載其他軟件呢？其實，所有的顛覆性創(chuàng)新，都是從微創(chuàng)新開始。
記者：是否可以這樣理解，用戶使用既有產(chǎn)品的時候，你在其中發(fā)現(xiàn)了某種新需求？
周鴻祎：不一定。用戶可能是在用我們自己的產(chǎn)品時有了某種需求，也可能在用別人的產(chǎn)品時，都有可能。微創(chuàng)新，既包含了小步快跑，也包含了從用戶角度出發(fā)。很多人認(rèn)為，單個用戶是很微小的，因而不太重視單個用戶。一個用戶的想法是很微小，但如果很多用戶都有類似想法，可能就是一個很大的想法。
記者：怎么判斷一個用戶的微小想法就具有普遍性呢？
周鴻祎：首先，我們不會只聽一個用戶的判斷就下結(jié)論，我們可能會找很多的用戶去做交流；第二，我也不一定能夠準(zhǔn)確判斷，經(jīng)驗在中間也會起到一點(diǎn)作用；第三，微創(chuàng)新也不是一微就靈，你可能要不斷地嘗試。
所以我提出，微創(chuàng)新也不要一下子投入太多，也不要做得很完美。你可以做出一個原型，然后去試驗。如果說這個東西有市場、有反饋，你就可以再優(yōu)化了。如果不行，證明這想法可能錯了。很多東西都是試錯試出來的，這也是微創(chuàng)新的哲學(xué)，不要怕失敗。
記者：支撐360模式成功落地和與時俱進(jìn)的核心要素是什么？
周鴻祎：360的目標(biāo)就是要成為一個互聯(lián)網(wǎng)平臺公司。最重要的是，它提供一個免費(fèi)、用戶有強(qiáng)大需求的安全服務(wù)，使它能夠構(gòu)建一個強(qiáng)大的用戶基礎(chǔ)。在用戶基礎(chǔ)之上，我們可以引入不同的商業(yè)模式。比如說，我們有瀏覽器，我也可以做網(wǎng)絡(luò)游戲，但是我今天有了瀏覽器，有了桌面，有了軟件管家，就可以建立一個開放平臺，把很多合作伙伴帶進(jìn)來，通過他們的產(chǎn)品，把巨大的用戶群和流量轉(zhuǎn)化成收入。第二個核心要素，就是微創(chuàng)新的思路。微創(chuàng)新也是以用戶為核心，從用戶出發(fā)不斷地改進(jìn)產(chǎn)品。這種微創(chuàng)新使得360能夠不斷地找出用戶的需求點(diǎn)。
產(chǎn)品開發(fā)切忌廣撒網(wǎng)
記者：很多公司在開發(fā)新產(chǎn)品的時候，刻意栽培的項目沒起來，無心插柳的項目卻增長迅猛，奇虎360也有過這樣的經(jīng)歷，這是不是意味著企業(yè)做新產(chǎn)品開發(fā)時要廣撒網(wǎng)？
周鴻祎：我覺得不是。任何一個企業(yè)的資金、人力都是有限的。廣撒網(wǎng)的策略，還不如在外面多投點(diǎn)小公司呢。因為企業(yè)內(nèi)部，能夠領(lǐng)導(dǎo)一個產(chǎn)品的領(lǐng)軍人物并不多。所以廣撒網(wǎng)是不對的。
記者：如果網(wǎng)撒得不夠廣，那怎么能確保未來有新的、強(qiáng)有力的增長點(diǎn)呢？
周鴻祎：很多企業(yè)刻意栽培的項目沒運(yùn)作起來，無心插柳的項目又長得很好，恰恰是因為企業(yè)有時候自己的想法太多，投入的資源太多，最后違背了微創(chuàng)新的概念，主要是沒有從用戶出發(fā)。
上市后不能丟創(chuàng)業(yè)心態(tài)
記者：奇虎360上市一年來，你最頭疼的問題是什么？
周鴻祎：很多人以為我最頭疼股價，其實我不太看股價。要不是有人做空我們，我都懶得去搭理別人。我最頭疼的還是企業(yè)能不能保持創(chuàng)新的思維、創(chuàng)新的活力和創(chuàng)業(yè)的執(zhí)行力。但是，上市后，公司規(guī)模大了，從幾百人到了幾千人，業(yè)務(wù)也多了，有很多人不可避免心態(tài)會發(fā)生變化。很多人不自覺地認(rèn)為我們是大公司了，這種思想是潛移默化的，這是在潛意識里的。
記者：包括外界對你的評價，你會產(chǎn)生異樣的感覺……
周鴻祎：你說得非常對，外界會給你戴很多高帽子。這時候，在公司里，要不遺余力地給大家灌輸，我們還是一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)。同時，要打擊那種躺在過去功勞簿上的不思進(jìn)取的文化。在財務(wù)上、在公司治理上要按照上市公司的標(biāo)準(zhǔn)，但在做產(chǎn)品、做業(yè)務(wù)上，要保持創(chuàng)業(yè)公司的心態(tài)。繼續(xù)保持不怕犯錯、敢于嘗試、敢于創(chuàng)新、敢于冒險的風(fēng)格，這是每一個上市公司都面臨的問題。
記者：360的員工在上市前和上市后，有什么變化？
周鴻祎：肯定是有變化的。有些老員工，肯定會倚老賣老了；有些人認(rèn)為辛苦了幾年可以退休了，就沒有繼續(xù)奮斗的動力了；還有些員工，覺得公司上市了，有錢了，不用再像上市前緊巴巴的了。過去做事都是小公司的路子，現(xiàn)在大了是不是要鋪得更大，可以用大公司的路子做事了？還有人是上市后進(jìn)來的，他覺得這是一個大企業(yè)，做一份比較穩(wěn)定的、有保障的工作，打工心態(tài)就比較重了。
站在員工角度，這些想法都沒錯，但這類想法多了，對公司文化就是一種侵蝕，就是一種傷害。上市一周年了，公司要做一些調(diào)整，包括業(yè)務(wù)上的調(diào)整和人員的調(diào)整。我希望讓員工重新感受到這種壓力，要有危機(jī)感。我知道這很難，但是如果不這樣，公司把上市看成一個終點(diǎn)，那就完蛋了。
記者：如果真碰上倚老賣老的，你怎么處理？
周鴻祎：那很簡單。有的人確實也干了幾年，為公司立下汗馬功勞，也拿到了很多股票期權(quán)，在經(jīng)濟(jì)利益上，給他很大的保障。有的人該退休就退休了，他不一定干領(lǐng)導(dǎo)的位置，他可能從領(lǐng)導(dǎo)位置上退下來，他可以做一個顧問，可以做一些力所能及的工作。騰出來的空間，我們要給更年輕的骨干。
