你是否認(rèn)真梳理過(guò)自己的企業(yè);你的下一個(gè)五年，創(chuàng)業(yè)方向是什么?試著用戰(zhàn)略創(chuàng)新的思維方式重新解構(gòu)你的公司吧。
你是否認(rèn)真梳理過(guò)自己的企業(yè)?你的下一個(gè)五年，創(chuàng)業(yè)方向是什么?試著用戰(zhàn)略創(chuàng)新的思維方式重新解構(gòu)你的公司吧。
總是會(huì)有創(chuàng)業(yè)中的學(xué)生問(wèn)這樣的問(wèn)題：哪個(gè)行業(yè)有機(jī)會(huì)?哪個(gè)行業(yè)漸入末路?坦白講，直接將創(chuàng)業(yè)方向指引至TMT行業(yè)中的哪一類模式，或者其他行業(yè)中哪一個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域并不科學(xué)。因?yàn)�，這種說(shuō)法毫無(wú)根據(jù)。
如果換一種思考方式，我們回到基本，用戰(zhàn)略創(chuàng)新的新思維考量，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，尋找下一個(gè)創(chuàng)業(yè)方向并不難。將創(chuàng)新思維分解，真正落到創(chuàng)業(yè)公司層面，無(wú)非要衡量以下幾個(gè)問(wèn)題：行業(yè)邊界、競(jìng)爭(zhēng)定位、目標(biāo)客戶和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
【下一個(gè)五年什么樣的創(chuàng)新模式會(huì)火?】
對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，選擇行業(yè)和定位非常重要，它決定了企業(yè)的非正�；貓�(bào)。企業(yè)很容易界定自己所屬的行業(yè)，而這種界定往往從產(chǎn)品或服務(wù)本身界定。他們要么把行業(yè)定義得無(wú)限小，比如定義自己是收垃圾的，那成長(zhǎng)空間必然就是收更多的垃圾，這樣的商業(yè)模式缺乏想象空間；要么走另一個(gè)極端，定義自己是做環(huán)保的，這又突然讓人覺得你的公司什么都在做。
仔細(xì)觀察市場(chǎng)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代行業(yè)的邊界越來(lái)越模糊，新鮮的商業(yè)模式總是跨行業(yè)的。
蘋果原來(lái)是做計(jì)算機(jī)的，后來(lái)又做MP3。喬布斯通過(guò)iTunes來(lái)拉動(dòng)iPod的銷售，這與剃須刀的商業(yè)模式似乎完全吻合：我給你刀架，你不斷買刀片。蘋果把消費(fèi)電子音樂(lè)的出版和剃須刀的模式綁定在一起。因此，當(dāng)邊界變得模糊的時(shí)候，企業(yè)很難用傳統(tǒng)—的波特五力來(lái)界定行業(yè)。
如何在產(chǎn)品服務(wù)層面的一端．和無(wú)限大的一端之間找到一點(diǎn)來(lái)界定，是創(chuàng)新的關(guān)鍵一步。目前，大家似乎比較關(guān)注純粹的互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，而這種純粹的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)其實(shí)面臨很大的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)。
未來(lái)五年，如何傳統(tǒng)行業(yè)嫁接到互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域才是大趨勢(shì)。
對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，衣食住行、生老病死是最容易、最有價(jià)值用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)解決的領(lǐng)域。O2O模式就是個(gè)典型。比如易到用車，用互聯(lián)剛勺方式改變出行方式，利用第三方剩余運(yùn)力打造了一個(gè)調(diào)配系統(tǒng)，使得用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都能夠了解周圍有哪個(gè)商務(wù)車是空閑的，這大大提升了運(yùn)營(yíng)效率。
【將你的行業(yè)分解或融合】
傳統(tǒng)的波特五力總是被變成相互博弈的關(guān)系。這就意味著，一方力的提升就是另一個(gè)力的損失，比如供應(yīng)商議價(jià)能力的提升就是行業(yè)贏利性的損失，替代品的威脅就是行業(yè)贏利性的損失。比如，高鐵出現(xiàn)了，民航機(jī)票會(huì)降價(jià)，而高鐵出了問(wèn)題，機(jī)票價(jià)又漲回來(lái)了。
從企業(yè)層面來(lái)看，沒有一個(gè)企業(yè)能夠獨(dú)立改變行業(yè)結(jié)構(gòu)，能夠提高行業(yè)的贏利性。因此，創(chuàng)新應(yīng)該從競(jìng)爭(zhēng)與合作來(lái)考慮，跳出傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)與博弈關(guān)系。在競(jìng)爭(zhēng)定位領(lǐng)域，傳統(tǒng)理論強(qiáng)調(diào)取舍，非此即彼。
從創(chuàng)新角度來(lái)看，如何打破低成本和差異化的取舍，找到兩者之間的融合?如何在降低成本的同時(shí)，提升差異化，找到融合，這些具有很大意義。為什么如家、漢庭這樣的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店能改變傳統(tǒng)行業(yè)的游戲規(guī)則?如果說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)要素包括價(jià)格、地點(diǎn)，低中高，五星級(jí)酒店會(huì)把所有要素推到極致；反之，價(jià)格便宜，所有要素都下降�？扇缂�、漢庭的思考角度很獨(dú)特，即出差在外的人最關(guān)心的要素是什么?能否把這些要素進(jìn)行提升，把其他要素往下調(diào)整?如果要睡好覺、洗好澡，那所有跟睡覺和洗澡有關(guān)的元素都要強(qiáng)化，做到中等偏上水平。這樣，其他的大堂裝飾、捏腳、吃飯就會(huì)變得并不重要。這樣，原來(lái)住星級(jí)酒店的顧客會(huì)往下走，因?yàn)橄磦�(gè)好澡睡個(gè)好覺足矣；走親訪友的也被吸引過(guò)來(lái)，畢竟不用花費(fèi)太多就能滿足基本要求。這種定位就完美地找到了邊界，形成了融合。
其實(shí)，很多行業(yè)都處于合久必分、分久必合的狀態(tài)。行業(yè)的分解和融合是有規(guī)律的。早年間的Lotus和WPS作為獨(dú)立的第三方軟件，在匹配性方面存在很大問(wèn)題。為了解決匹配性，微軟用Office做了整合。當(dāng)產(chǎn)品服務(wù)功能性受限制時(shí)，行業(yè)的整合空間就比較大。
反之，當(dāng)行業(yè)完成整合之后，又會(huì)出現(xiàn)分離趨勢(shì)�？v向整合的行業(yè)就是典型，比如醫(yī)院，鏈條長(zhǎng)、科室多，結(jié)果導(dǎo)致看病難、價(jià)錢貴、反應(yīng)慢。這個(gè)行業(yè)人就會(huì)分解掉，最早出現(xiàn)專業(yè)體檢、眼科，再到專業(yè)驗(yàn)血，還有社區(qū)診所。最終，80％的病人會(huì)被截流在醫(yī)院之外，享受專業(yè)化的分工服務(wù)。
因此，當(dāng)一個(gè)專業(yè)公司提供的服務(wù)缺乏匹配性、服務(wù)不到位時(shí)，肯定會(huì)出現(xiàn)整合空間，當(dāng)行業(yè)價(jià)格非常貴，服務(wù)特別差，反應(yīng)速度慢的時(shí)候，又會(huì)出現(xiàn)分離。但分與合一定是在新的平臺(tái)上層開。就像Lotus和WPS被Office整合—樣，未來(lái)Office又會(huì)被云計(jì)算在云上所分解。
【顛覆起來(lái)，把非主流變成主流】
對(duì)目標(biāo)客戶的思考也極其重要。企業(yè)會(huì)經(jīng)常發(fā)問(wèn)：誰(shuí)是我的客戶?當(dāng)企業(yè)發(fā)問(wèn)的時(shí)候，實(shí)際上就把自己定位于細(xì)分市場(chǎng)，自然會(huì)瞄準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)的特性。因此，針對(duì)目標(biāo)客戶的服務(wù)都是滿足目標(biāo)客戶特性的需要，但卻放棄了其他非目標(biāo)客戶群體。
如果說(shuō)游戲的目標(biāo)市場(chǎng)是年輕男性，當(dāng)你把游戲機(jī)做到速度快、圖像逼真，追求驚險(xiǎn)刺激、讓人如臨其境時(shí)，就放棄了女性和中老年人市場(chǎng)。換句話說(shuō)，這些人群并不是沒有需求，而是你把游戲設(shè)計(jì)成預(yù)想的那樣，導(dǎo)致他們沒了需求。所以我們要考慮，如何跳出目標(biāo)客戶的特性來(lái)尋求共性，把共性做到最大化。比如說(shuō)Wii講究簡(jiǎn)單互動(dòng)，這個(gè)特性男女老少皆宜。它將互動(dòng)性做到最大化，原先的物理性能(速度、圖像)就變得不重要了。Wii的銷量之所以超過(guò)Xbox，因?yàn)樗姆强蛻羧后w要比目標(biāo)客戶群體更大。
因此，假使后來(lái)居上的競(jìng)爭(zhēng)者要對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成顛覆性威脅。首先要問(wèn)自己：什么樣的產(chǎn)品服務(wù)功能過(guò)剩？眾所周知，一般客戶需求的期望值比較平穩(wěn)，而企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)提升的速度往往特別陜，這就產(chǎn)生了功能過(guò)剩，比如手機(jī)。
當(dāng)產(chǎn)品服務(wù)功能過(guò)剩時(shí)，如果將產(chǎn)品復(fù)雜的功能簡(jiǎn)化、降低成本，從而把對(duì)價(jià)格較敏感的用戶拉過(guò)來(lái)，或者把原來(lái)不用的用戶吸引來(lái)。這必將催生兩種立足市場(chǎng)：低端客戶市場(chǎng)和非客戶市場(chǎng)。同時(shí)，這種立足市場(chǎng)還會(huì)把一個(gè)商業(yè)模式從非主流帶入主流，甚至?xí)䦟?duì)主流的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成很大顛覆。
幾乎所有的健身房都在追求設(shè)備越全越好，規(guī)模越大越好，沐浴間千蒸濕蒸樣樣齊全，最終會(huì)員費(fèi)高居不下。這就是典型的服務(wù)過(guò)剩，因?yàn)?0％的器械使用率極低，大部分人中個(gè)澡就走。如果把多余設(shè)備去掉，場(chǎng)地面積減小一些，網(wǎng)點(diǎn)多鋪一些。讓每個(gè)點(diǎn)都能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，進(jìn)入低端市場(chǎng)，就會(huì)讓對(duì)價(jià)格敏感的人去健身，也能吸引原先不健身的人。
卡拉OK行業(yè)就有兩種極端競(jìng)爭(zhēng)者：一種走錢柜范兒，一種扎根小巷子。錢柜是典型的服務(wù)過(guò)剩型模式，它追求音響效果或高級(jí)飲料�？蓪�(duì)于大眾而言，關(guān)鍵是找一個(gè)地方能和朋友在那兒自?shī)首詷?lè)。所以創(chuàng)業(yè)者可以考慮，誰(shuí)不去卡拉OK?這樣，如果在社區(qū)邊建一個(gè)規(guī)模小、平民化、干；爭(zhēng)整潔、設(shè)備夠用，消費(fèi)低的卡拉OK店，你會(huì)周邊的人是潛在用戶。
格蘭仕也是個(gè)典型案例。當(dāng)初，GE和松下都在中國(guó)外包加工，格蘭仕如果做同類產(chǎn)品毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但格蘭仕關(guān)注不用微波爐的人，并展開調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：國(guó)外人常用炒菜功能完全可以去掉，體積也完全可以做小。這樣，功能簡(jiǎn)單格蘭仕產(chǎn)品一下就把那些不用微波爐中國(guó)用戶拉了進(jìn)來(lái)，并占有全球微波爐市場(chǎng)70％的份額。因此，把簡(jiǎn)單化的產(chǎn)品落腳在非客戶市場(chǎng)，把便宜化的產(chǎn)品落足在低端市場(chǎng)，并在這兩個(gè)立足市場(chǎng)里將商業(yè)模式逐步完善，創(chuàng)業(yè)者定會(huì)在行業(yè)里引領(lǐng)主流方向。
【體驗(yàn)式經(jīng)濟(jì)】
經(jīng)典戰(zhàn)略思維強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性，因?yàn)檫@是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛力，但同時(shí)又忽略了核心競(jìng)爭(zhēng)力的另一方面，即核心剛性。當(dāng)外部市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力往往會(huì)成為應(yīng)對(duì)變化的障礙。微軟的PC操作系統(tǒng)做得最好，但在PC轉(zhuǎn)手機(jī)的過(guò)程中，在一個(gè)更小的物理空司里，當(dāng)芯片速度沒有那么快時(shí)，如何做到非常好，這需要不同的思路。微軟并不缺資金和人才，但為什么做得不夠好?因?yàn)�，這時(shí)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力成了創(chuàng)新障礙。
從創(chuàng)新角度看，企業(yè)要跳出傳統(tǒng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的制約。很多人都認(rèn)為，所謂升級(jí)就是，將產(chǎn)品和服務(wù)做得更好、更完善、更到位。幾乎所有企業(yè)都在拼產(chǎn)品和服務(wù)性能。同時(shí)，大家又都希望用產(chǎn)品和服務(wù)去滿足顧客需求。因此，消費(fèi)者一直處于被理解和被滿足的狀態(tài)。我們是否真的到達(dá)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力層面了呢?
那就先來(lái)看看體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是什么，從產(chǎn)品服務(wù)層面走向體驗(yàn)層面，用體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的思維重新思考過(guò)去的產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)濟(jì)。在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)概念里，產(chǎn)品和服務(wù)可以一樣，但體驗(yàn)一定千變?nèi)f化。在這里，消費(fèi)者會(huì)定義自己的需求，他們不處于價(jià)值鏈的末端，而是從尾端轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c到整個(gè)價(jià)值的創(chuàng)造過(guò)程中來(lái)。
蘋果手機(jī)為何能打敗諾基亞?因?yàn)橹Z基亞是瞄準(zhǔn)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，滿足各類需求，而蘋果開放平臺(tái)后，有60萬(wàn)—70萬(wàn)的第三方應(yīng)用軟件來(lái)替它打造應(yīng)用。同樣的物理平臺(tái)，但是大家使用手機(jī)的方式是完全不一樣的，也就是說(shuō)，產(chǎn)品可以一樣，但體驗(yàn)不一樣。蘋果的一款手機(jī)就能滿足大多數(shù)人的需要，是因?yàn)槠渲杏蓄櫩蛥⑴c的空間。傳統(tǒng)行業(yè)里，耐克的鞋是一樣的，但如何在鞋之外找到不同體驗(yàn)?耐克做了很多運(yùn)動(dòng)社區(qū)，用戶可以分享跑步里程和喜好歌曲，外地出差時(shí)，還可以讓別人給推薦跑步路線，甚至可以社區(qū)里實(shí)現(xiàn)捐款募集�？傊�，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)最重要的一點(diǎn)是價(jià)值的共同創(chuàng)造，原來(lái)的商業(yè)模式是封閉的：企業(yè)為替用戶創(chuàng)造價(jià)值，而體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)2.0時(shí)代，企業(yè)要在整個(gè)商業(yè)模式里構(gòu)建開放空間，讓用戶參與創(chuàng)造：這會(huì)對(duì)多數(shù)商業(yè)模式造成巨大變革。
沒有夕陽(yáng)行業(yè)，只有夕陽(yáng)模式，小餐館也有顧客體驗(yàn)顧客創(chuàng)造的空間。只要以新的視角來(lái)構(gòu)造商業(yè)模式，機(jī)會(huì)到處都是。（文章來(lái)源：騰訊財(cái)經(jīng)）
