這確實是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。
東方幽靈的“上甘嶺”
2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。
同年，華為宣布利潤突破154億元（這還不包括用來給員工發(fā)獎金的125億元紅包）。同樣是在這一年，華為的研發(fā)費用高達299億元，相當于中國許多頂級企業(yè)的年產值。
——這是中國最優(yōu)質的一家民營企業(yè)，沒有之一。
如果單從數據上看，創(chuàng)立25年來，華為從6名員工發(fā)展到15萬名員工（其中外籍員工3萬多名），從2萬元創(chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。
事實上，就在華為開始創(chuàng)業(yè)的20 世紀80 年代中后期，國內誕生了400 多家通信制造類企業(yè)，但這個行業(yè)注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。
華為為什么可以活到最后？背景論、關系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不接受采訪呢？
——任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時，還是個通信行業(yè)門外漢；而25年之后，其以1.42%的股權統(tǒng)率一個15萬人的企業(yè)，打破全球信息技術行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門道的。
從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論上甘嶺戰(zhàn)役：美軍當年用電腦模擬推演，認為可以在一天內拿下陣地，可后來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。
原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認為一個企業(yè)的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業(yè)一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。
應該開始對華為的觀察了。“但要知道，你未必能達到華為的高度，但方向一定要走對。”
第一現場：坂田細節(jié)——來自華為基地的片段觀察
顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。
2013年6月的一天，本刊記者趕赴華為位于深圳的坂田基地，這個占地近兩平方公里的現代化基地興建于1997年。據說，其曾經一度對那些前來考察的外國客戶造成震撼，“因為很多人在沒來華為之前，很容易將它與‘電信血汗工廠’產生關聯。”
從百草園到華為大學
到達華為當天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設施很全。因為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。
住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。
今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學歷。只是，無論你學歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓”的課程。對于參加培訓的很多人而言，他們每天出發(fā)和落腳的地點，就是百草園。
華為大學距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓三個月，而且來公司報到的臥鋪票都可以報銷。據說，隨著培訓體系越來越成熟，現在這個培訓周期縮短了。
事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓課程中即有體現。進入華為大學后，首先要編班級，教課管理團隊由教官、班主任、助理班主任、思想導師組成。教官負責紀律和軍事訓練，思想導師則是老專家，主要負責課程安排及與學生交流。
在這種全封閉、半軍事化的訓練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團結合作、集體奮斗、互助、責任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識，如保密、信息安全、質量、消防、辦公軟件等等，當然最重要的，還有關于華為現狀以及通信專業(yè)類知識。
從華為大學畢業(yè)后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內的各個基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往坂田基地A區(qū)工作的。
A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐，環(huán)境別致幽雅，設施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。
在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。
華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發(fā)生核泄漏，當地居民已經紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設備。
事實上，戰(zhàn)爭、天災等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設備往往需要搶修。作為一家民營企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇尚。
當然，付出和回報在這家企業(yè)是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運轉過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第一推動力”。
今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業(yè)的具體經營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業(yè)”。
任正非在企業(yè)內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。比如根據華為2010年業(yè)績，每股分紅2.98元，如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。
這種股權分配在華為內部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進入董事會，掌控企業(yè)方向。
目前，華為在內部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當于是內部的一個股票交易所，多年來華為在內部募集的資金甚至數倍于一些同業(yè)在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工的認可，同時也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權收益。
比如，從2000年到2010年，上證指數從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達到15倍。
由于華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。
一名駕駛員的行為規(guī)范
我們趕到深圳的時候，深圳正值高溫，但前來接機的小伙子卻依舊西裝革履。這讓我們有些吃驚。
按照先后數次進入華為考察的重慶盛和塾副會長湯獻華的說法，今天的華為諸如交通車等服務都已經外包出去，若是按照前些年華為的內部水準，客人們足以感受華為以客戶為中心的企業(yè)理念——
司機們個個西裝革履，車里一塵不染，對任何客戶，他們早早打開車門，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：“您好！請當心。”不開快車，精力集中，不會猛踩剎車和油門。客戶去游玩，他們在車里靜靜地等待。當客戶第一眼看見他的時候，他肯定已經把車門拉開，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：“您好！請當心”。
到了吃飯時間，客戶吃完了，他會準時等在門口。碰到特殊情況，不得不與客戶一起吃飯時，他們會快速吃完飯，然后到車里去等著。
事實上，很多慕名前往華為的企業(yè)家在參觀完華為之后，都有點蒙了，一個看不到多少人和多少設備的企業(yè)，為什么可以做到兩千多億元的銷售額？更讓他們發(fā)蒙的，是一段2002年的年會視頻：任正非召集一萬多名員工、供應商、客戶等參加年會，會上員工高昂的士氣讓人震驚，而更令人震驚的是，整個活動過程里沒有一個人的手機鈴聲響起，廁所里也沒有發(fā)現煙頭，這在一般的企業(yè)是難以想象的。
深度觀察：華為的邏輯
要學習華為，但華為不可復制，因為“當下性”不可復制。但學習華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性邏輯、開創(chuàng)性的思維和對市場的精準把握，都值得深入研究和體會。
視角一：無與倫比的低成本優(yōu)勢——華為與國內外競爭對手的優(yōu)劣勢比較
這是一個技術高速發(fā)展的時代，其中電子信息行業(yè)更是一個知識高度密集、更新速度非�？斓母呃麧櫺袠I(yè)。上世紀90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000～6000元，郵電局再以每部電話2000元上下的價格向交換機廠商采購交換機（電信局機房內使用的電話轉續(xù)樞紐設備，一臺設備可接入數百乃至上萬線電話），而交換機的成本僅300～400元/線（一線即一部電話）。設備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創(chuàng)業(yè)之初的利潤邏輯。
華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收入增長2000多倍達到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設備制造商之一，員工15萬人，研發(fā)人員46%，在全球有23個研究所和34個創(chuàng)新中心，也是全球唯一一個未上市的世界500強企業(yè)。
華為的成長狂飆突進，國內外對手卻紛紛倒下。為什么？
分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。
國內外競爭對手 上世紀90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電等國際競爭對手，皆技術強大及資金雄厚。國內的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業(yè)，體制帶來的競爭優(yōu)勢高下立判。
前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業(yè)，90年代初期雖紅極一時，但在激烈競爭中經營失敗的結局可想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業(yè)，“國有民營”，2012年海外和國內營收共計842億元人民幣。
國內競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構成了威脅。兩相比較，華為有一個巨大的優(yōu)勢，即成本優(yōu)勢，以及相對隱性的后發(fā)優(yōu)勢。
華為的低成本研發(fā)優(yōu)勢 華為獲得巨大成功的主要競爭優(yōu)勢的是十分低廉的研發(fā)費用——即低成本的智力型人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內部匯報認為，華為的低成本優(yōu)勢主要來自低廉的研發(fā)成本。
根據這份材料，華為研發(fā)人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費用為每年12萬～15萬美元，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時間是1300～1400小時（周均35小時，但假日很多），兩者的人均工作投入時間比為2∶1。
依據2004年的數據，華為有13000名軟、硬件開發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費用投在華為公司，華為則可以雇78000人。
若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出，在同樣的開銷之下，2004年的華為相當于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發(fā)人員的研發(fā)能力，研發(fā)投入產出比接近大多數西方公司的10倍！
或者說，華為投入1元錢研發(fā)出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。
這就是華為一開始就具備，并具延續(xù)至今的以小搏大的核心優(yōu)勢。
一個小案例 在擁有同等技術的基礎下，便宜才是王道。華為客戶戰(zhàn)略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價，更為優(yōu)質。”華為在產品技術研發(fā)上不惜血本地投入資金，但產品價格并不昂貴，只維持一個合理的利潤率。那么，華為成本領先戰(zhàn)略領先到何種程度呢？
華為一直采用的低價策略，經典案例來自2008年中國電信的CDMA招標。
2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發(fā)設備商新一輪的招標爭奪大戰(zhàn)。阿朗（法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并）、加拿大北電和國內中興的報價在70億元～140億元之間，華為卻報出了讓所有人大跌眼鏡的超低價，7億元！這一價格，被行業(yè)稱為“祼奔”。然而即使如此低價，華為的利潤仍然可觀。
沒有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上的投入及實力。由此可見電信設備行業(yè)整體回報率之高，和華為成本領先戰(zhàn)略之強大。
有人曾經問，華為為什么成功?兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們圈了一塊肥田。”另一位則形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。
其他成本優(yōu)勢 華為的另一個主要成本優(yōu)勢，體現在原材料上。在上世紀90年代，華為通過與上游原材料供應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬臺設備形成的規(guī)模經濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢明顯。
再者，當時華為在國內的交易/交付成本相對較低，質量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關系因素來彌補；還有，中國一直沒有成體系的知識產權商業(yè)規(guī)則，這成為國內“交易”的最低成本，此外，國內的服務成本低，也成了優(yōu)勢。
通過分析比較，我們可以看到，華為在這個行業(yè)里具備了一系列先天的低成本優(yōu)勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經營策略，才能取得今日的成功？
視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術擁有者與市場擁有者如何實現1+1>2
有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結大會，當時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……
——這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創(chuàng)業(yè)初期經受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全員持股時，他的內心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。
資金與市場大考 此時，華為已經具備了突出的成本優(yōu)勢，但它還需要市場規(guī)模。
沒有強大的資金實力，成本優(yōu)勢再明顯，也難以做大市場，那么規(guī)模經濟之下的成本優(yōu)勢就體現不出來，華為就等于沒有優(yōu)勢。關鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區(qū)區(qū)1億元，這點資金遠遠不夠做市場。何況，研發(fā)也是一個需要花大價錢招收大量技術人員和連續(xù)投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面臨生死大考。
資金在哪里？
上個世紀90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術轉讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當地政府成立合資公司等方式進入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術，為什么不可以呢？華為很快學到了這一點，而且做得更加徹底——華為不只是與一個地方的郵電系統(tǒng)合資，而是與全國的郵電系統(tǒng)合資，廣泛吸收股份。
更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業(yè)務往來的單純資金，而是將風險投資的目標集中在各地既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統(tǒng)上。也就是，郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并主導經營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統(tǒng)聯合發(fā)起成立的合資公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達30%。
對郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。
通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉折，邁過生死關。
一石數鳥 華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機行業(yè)銷售價格從200～300美元/線下降至80美元/線，郵電系統(tǒng)也因為全行業(yè)交換機采購價大幅降低而實現了將電信業(yè)務向全國迅速推廣。最終實現了全社會、消費者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。
“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨立運作銷售華為電源產品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價60億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠遠超出無數上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當年的股東也獲得了高額投資回報。
至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈的競爭。企業(yè)的供應鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現得更加直接。
1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進一步打通市場渠道，共計獲得“風險投資”5.4億元，再次為華為的高速擴張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。
兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數鳥。既獲得了資金，促進了華為的銷售，還疏通了長期客戶關系，更高明的是：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機時發(fā)生微妙的作用�？赡苁潜芟雨P聯交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關鍵時期幫助華為戰(zhàn)勝了關鍵的競爭對手。
“有利益同共體又有利益驅動機制，我們就能激活這個組織。”任正非說。
這種把客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場快速做大規(guī)模，其低成本優(yōu)勢終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達到驚人的53%。這一年，海爾、聯想、TCL在中國電子信息企業(yè)中營業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤總和才約等于華為一家。
化腐朽為神奇的邏輯 可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關體的一次合作共贏機會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔市場及還貸風險，而且合作伙伴沒有動機拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所承擔的風險就是巨大的，也不利于市場做大。
任正非的實際做法是，找利益相關體成立合資公司，一方面實現融資，另一方面將華為融資風險分攤到了整個價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分攤在整個價值鏈上的融資風險，華為還可以輕松做大市場，并進一步加強客戶關系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種方式同日而語。將困難與風險消解于無形，已經夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風險化為“金牛”。
這就是任正非的邏輯。
視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進行管理和激發(fā)
高利潤為華為帶來了全新的經營思維。此時，手握大把現金的任正非，開始更深層面的經營策略：把高額利潤帶來的企業(yè)優(yōu)勢全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現加速度和更大規(guī)模的發(fā)展——
①實行全員高薪，激發(fā)員工潛力；
②實行全員持股，形成企業(yè)內部的“全員利益共同體”；
③大規(guī)模投入研發(fā)，每年保持營收的10%以上甚至遠超過此數；
④大量招聘高水平的研發(fā)人員，全力推進自主研發(fā)；
⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。
需要再強調的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進攻性，完全基于電子通信市場空間的無比巨大（2009年全國固定電話達到3.1億門，2013年手機戶達到11.46億戶）、產品高速更新換代和高額利潤的特點。在任正非看來，電子通信行業(yè)完全就是一個一路狂奔的市場，行業(yè)中的每一個企業(yè)都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。
全員高薪 其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為后，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果拿到了半個月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元（折合成2009年的購買力大致等于48萬元的年薪）。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業(yè)可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。
后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平。”
另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經理層平均年薪為50萬元，公司級高管則高達數千萬元，遠遠高于國內其他企業(yè)的年薪收入水平。
全員持股 為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。
按照華為的內部股票制度和經營情況，如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進華為，1998年時拿到1997年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當然這些股票需要用現金來買，離職時按一定比例兌現。而且，公司分配給人才的內部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。
華為內部股票的分紅比例，1992～1996年都高達100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發(fā)一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當。
一旦華為停止成長或關門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強。因為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創(chuàng)造價值。
任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。
為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。第一，股權太分散。按照相關法規(guī)，非上市股份有限公司股東人數不得超過200人，而華為股東超過了7萬人；第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權，而華為又離不開任正非；第三，如果華為上市，就會產生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快？就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉型自救的機會；第四，股東對上市公司季報年報的短期財務指標要求，與華為“以10年為單位規(guī)劃未來”的市場運作模式相悖（這是華為戰(zhàn)勝許多國際巨頭的重要原因）；第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機會拋給價值鏈上的合作伙伴。
視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關系的華為競爭法則
華為的一切經營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個跡。我們只看到，它總能開出低得不可思議的價格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業(yè)競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然后三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。
兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領帶的關系”。
遠期定價法則 這與當年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術驅動的產業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投入開發(fā)新產品；當產品量產、跟隨者大量進入后，開始降價，產品生命周期快速進入末期，然后開始向市場推廣新產品，賺取高額利潤……周而復始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。
華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。
2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現，電信業(yè)已由技術驅動轉變?yōu)榭蛻粜枨篁寗�，因為技術的發(fā)展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。
華為將自己定位為量產型公司而非技術創(chuàng)新型公司。華為進行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產品投入市場之時即以兩三年之后量產的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業(yè)平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標，華為7億元的跳水價令業(yè)界驚愕。其實在1998年的接入網，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領了70％的接入網市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數，實現華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎？事實證明，在整個產品生命周期中，華為大賺。
如果華為是上市公司，就要對每季度的業(yè)績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利的角度來定價，從而去占領市場。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價方式，稱作“遠期定價法則”。
華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入卻超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業(yè)績。如果華為是國有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。
顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。
華為因為不上市而打敗了上市公司。
人海戰(zhàn)術的升華：“不打領帶的關系” 客戶關系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價值觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領帶的關系”，也就是朋友之間的密切關系，隨時滿足客戶的一切需求。
2000年，中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變?yōu)?個。華為做了兩個舉措，一個舉措是成立了7個運營商系統(tǒng)部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務于這7個新的運營商。這些系統(tǒng)部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI（關鍵績效指標）。這就使華為比中興技高一籌，使各運營商的拓展和發(fā)展相對均衡。無論是電信、網通、移動、鐵通、聯通等運營商，沒有出現抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現象。各背各的指標，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營商一網打盡，全在自己的服務范圍之內。
華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰(zhàn)略第一條：“為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。”服務到每一個客戶是必須的，服務一家就賺一家；三，做到極致，不給對手留任何機會，讓對手“陷入人民戰(zhàn)爭的汪洋大海之中”。
另一個舉措，曾經讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權了，省級公司的部分采購權也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資公司有利，華為遍布各地市的200多個網絡受到挑戰(zhàn)，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務網絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經驗的銷售人員。
于是有人建議說，撤銷這些經營部可以節(jié)約成本，反正現在縣局手里已沒有采購權了。任正非的批復是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。”
任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的華為銷售經理轉變?yōu)榭蛻舸�，也就是代表客戶來監(jiān)督提高華為的服務水平。
這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷售代表說。每當省級以上公司集中采購時，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！
這就是“不打領帶的關系”，讓華為與基層客戶的關系牢不可破；同時華為也在各地進行“咨詢+營銷”，幫助運營商分析網絡現狀，以真正實力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務。1999年，華為幫鄭州本地網做的網絡分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的？”
運營商在采購設備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價值。
華為“不打領帶的關系”遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等全方位的客戶關系。
戰(zhàn)斗的青春 任正非說：“客戶關系是一門學問”。華為在做國際市場時，也繼承和發(fā)揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領導力素質模型第一點，就是“發(fā)展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。 ”
有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術嗎？其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長年奮戰(zhàn)在異國他鄉(xiāng)。
華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農村、小城鎮(zhèn)，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發(fā)展成長的機會。
這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地,無論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時，這也給了年輕人機會，很多人不到30歲就做了國家代表，去和總統(tǒng)部長會談，做上億美金的項目……
視角五：技術的嗅覺與速度：創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準確的執(zhí)行邏輯
BDA咨詢公司首席分析師方美琴認為，華為身上充分體現了一個市場新進入者的后發(fā)優(yōu)勢，那就是用低價、良好的客戶服務和高效研發(fā)快速占領市場。低價和客戶服務已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事？
“院土”的高效研發(fā) 任正非曾經公開承認，“至今，華為并沒有一項原創(chuàng)性的產品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現在工程設計、工程實現方面的技術進步上。”
任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式：
①敏銳發(fā)現研發(fā)商機。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產品問題；
②高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實現高效；
③所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發(fā)。任正非宣稱：“華為沒有院士，只是院土（商業(yè)工程師）。要想當院士，就不要來華為。”他在創(chuàng)業(yè)時就明白：只有賣出去的技術才有價值，賣不出去就等于廢品；
④第一時間申請專利，積累研發(fā)基礎。近年來華為每年申請的國際專利數量，占全球第一，目前已申請4萬多項國際專利。
華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發(fā)現前者需要三個月完成的研發(fā)流程，華為基本一個月內就可以成型。因此，雖然華為的產品線并不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商具體業(yè)務和戰(zhàn)略而進行的產品研發(fā)，以及快速、準確的執(zhí)行能力，正是華為在世界范圍內高速擴張的核心競爭力。
這里有兩個小案例。1997年，天津電信的人提出“學生在校園里打電話很困難”。任正非當時緊急指示：“這是個金點子，立刻響應。”在2個月后華為就做出了201校園卡，推出后市場反應熱烈，很快推往全國。等其他公司反應過來時，華為已做了近一年時間。實際上這項新業(yè)務只需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行“一點點”技術創(chuàng)新。
1999年，華為成為最先和中國移動一起做神州行預付費業(yè)務的企業(yè)。當時華為已經覺察到這個將要出現的市場，暗自做了技術儲備。中國移動一提出需求，華為立刻全力響應。中國移動一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。2年內，華為沒賺到一分錢。結果業(yè)務成功推出后，中國移動二期招標時一次性給了華為8.2億元，成為當時華為最大的一筆合同，利潤遠高于其他產品。之后別的廠家跟進，價格卻只有當初的1/5了。
系統(tǒng)的技術嗅覺 今天，華為正在從網絡業(yè)務向云計算和終端業(yè)務延展。云戰(zhàn)略、終端戰(zhàn)略、系統(tǒng)設備構成了華為新的“云管端”戰(zhàn)略。華為的手機和寬帶數據卡等已在全球市場取得巨大成功。在全球市場，華為的高效敏銳研發(fā)又是怎么做的？《IT經理世界》署名吳穎的報道對此有具體分析。
3G網絡在全球剛啟動的時候，3G的殺手級應用到底是什么？沒有人知道。耗費巨資建設了3G網絡的國際運營商們面臨著巨大的經營壓力。而能夠將筆記本電腦與無線網絡連接在一起的數據卡，就成了運營商的救命稻草。數據卡并不是華為發(fā)明的，而且只能算是個“科技含量不高”的小玩意。當年不少歐美大牌終端和設備廠商，根本就沒有把小小的數據卡放在眼里。但華為看到了背后的機會，通過持續(xù)不間斷的創(chuàng)新，將數據卡變成了一個可以普及的產品。
以前的數據卡，用的是PCMCIA的插槽，體積大，還需要光盤安裝，隨著USB接口方式的普及，華為在和歐洲運營商進行交流時發(fā)現了這個機會。
華為發(fā)現這個機會，當然很重要的是靠“不打領帶的關系”，同時華為對發(fā)現研發(fā)商機的方法進行了深入研究，掌握了一系列方法，甚至把它們視為自己最新最核心的競爭能力。
2006年年中，華為第一款USB接口的數據卡E220正式發(fā)貨給一家奧地利運營商，并引起業(yè)界的極大關注，創(chuàng)下了單款銷量突破1000萬部的傲人記錄。“E220當年獲得成功的原因主要有三點，一是滿足了用戶的體驗，二是USB接口的適用性更為廣泛，三是即插即用，攜帶方便。”2009年，華為將易用性再次提高，推出了無線上網卡，借力iPad熱銷，被廣大用戶“愛稱”為“iPad絕配”，在日本、歐洲、亞太、非洲等地上市后受到廣泛熱捧，2010年在日本的銷量就超過了100萬臺，全球超過300萬臺。華為產品一次次的改進其實并不是革命性的發(fā)明，但卻使創(chuàng)新、成本和易用性等移動終端最關鍵的幾個要素得到了最佳的平衡。
數碼相框是華為發(fā)揮差異化競爭優(yōu)勢的另一個典型案例。華為開始做相框的時候，業(yè)界的產品已經很多，索尼、三星、LG都看好這個領域，并大舉進攻，推出了形形色色的產品。不過這些相框是把SD卡插進去才能讀取照片的消費類產品。顯然，如果做同類型的產品，華為沒有任何資源和經驗，更不用說優(yōu)勢了。
但是這個時候，華為發(fā)現電信運營商有一個新的需求。發(fā)展3G之后，一些高端的運營商遇到了一個很大的問題：發(fā)展數據業(yè)務給3G網絡的承載能力帶來了巨大的壓力。因此電信運營商最需要的數據業(yè)務是既能提高ARPU值（每用戶平均收入），又要對網絡的沖擊比較小。
而華為帶3G模塊的數碼相框就同時滿足了運營商的這兩個需求。這種數碼相框是以彩信的方式去接收信息，它是瞬間性的，對于數據業(yè)務網絡沖擊很小，又能給運營商帶去可觀的收入。
華為平板電腦采用了同樣的思路，也大獲成功。
這就是華為關于產品研發(fā)的邏輯。
華為未來的邏輯？ 華為能夠在這些夾縫市場中找到機會，離不開華為長期堅持基于“鮮花插在牛糞上”的戰(zhàn)略，從不離開現實去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的產品去開放，去創(chuàng)新。不過要想獲得真正的成功，成為這個行業(yè)里真正的大玩家，華為終端必須在主流市場經受洗禮和考驗。那就是，智能手機。
2012年第四季度，華為智能手機銷量首次位居全球第三。
華為昔日的業(yè)務，幾乎全是面向運營商展開，從某種角度來說，華為是為運營商而生的。如果說以往華為只需要緊盯愛立信就可以了，那么現在的華為已經站在了新的起跑線上，需要瞄準的對手是思科、谷歌、IBM、三星、HTC等等公司。而企業(yè)客戶和終端消費者，更是對品牌尤為看重，華為之變迫在眉睫。
轉變能否成功的關鍵不是超越對手，而是如何超越自己。超越自己，華為是否還將創(chuàng)造出新的成功邏輯？
任正非的自我批判
■特約撰稿 周君藏，原《華為人》報主編，《任正非這個人》作者
如果有人真要去尋找華為發(fā)展的秘訣，很可能最終會一無所得。并沒有一個可以稱得上秘訣的東西。若有，便是自我批判，不過這一點很難學。自我批判是任正非的獨門絕技——本身就是他自己的客觀性智慧的一個體現：即使對待自己，也要客觀——既不能妄自菲薄，也不能自高自大，而要始終實事求是。
任正非屬于少數能夠以自身為坐標而整個企業(yè)以這個坐標為基準而搭建的企業(yè)家。這類企業(yè)家還有巴菲特、喬布斯，他們的企業(yè)無不以他們的老板為基準和校準。這類企業(yè)家由于是坐標，他們知道要改變，就要按坐標和原則來行事，他們是那種“從現在做起，從自己做起”的人。
“華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……但只要我們不斷地發(fā)現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的。”任正非的自我批判，如同喬布斯的設計品味，都是屢試不爽的。這便是為什么再拼命學喬布斯，別的企業(yè)家也搞不出蘋果產品那個味兒，再拼命學任正非，別的企業(yè)平臺也打造不到那個高度。品味和自我批判精神，都是高度個人化的內驅因素，不是靠外在的模仿、效尤就能掌握得了的。
華為的發(fā)展，印證了一個毫無憑依的企業(yè)、一個起步之初一無所有的企業(yè)，一個沒有人對其寄予真正希望的企業(yè)，一個注定要“失敗”的命運，也可以憑借自己的努力達到極高的境界。未來沒有先例，成功總是善待用心最深者，只要你實實在在、踏踏實實地正向導向，苦練內功，加上有國際視野，又善于制度創(chuàng)新，不成功是不可能的，不過在這種情況下，談論成功與否也沒有什么價值，喬布斯的名言，The Journey is The Reward（過程本身就是獎賞），仿佛是對任正非的真實注解。
任正非的自我批判是一種認知上的大無畏精神。我們說任正非是一架企業(yè)家機器，其中有一個很強大的感性認識便是，任正非具有這樣的認知上的大無畏精神。
與一切不合理性競爭，是競爭機器的最大屬性或核心屬性，它表明任正非具有很強大的批判性，這是他和其他企業(yè)家相區(qū)別的特征屬性。我們可以說蘋果公司的喬布斯的特征屬性是品味，巴菲特的特征屬性是價值，而自我批判是任正非的特征屬性——一個人如果能嚴格地做到自我批判，從邏輯上說，他當然也就敢于和一切進行競爭了。因此，華為能夠連續(xù)地快速地成長，跟任正非不斷在自我更新、自我批判息息相關。這架企業(yè)家機器不斷地進行著技術升級，雖然他比絕大多數華為員工年齡都大，但他看起來卻更能與時俱進。
自我批判是任正非首當其沖的能力，甚至他已經成為了一家自我批判機器——源源不斷地生產著“企業(yè)發(fā)展的方向感”、企業(yè)行為和執(zhí)行力的負反饋機制，讓盲目的樂觀回歸到對危機的應對，讓消極的情緒點燃起希望的火苗：“沒有昨天，就沒有今天，在與錯誤、落后進行批判的同時，我們也自我陶冶，成長起一批宏大的英雄隊伍……必須堅持自我批判，只有強者才會自我批判，也只有自我批判才會成為強者。”
倘若非要強制性地說出任正非成功的若干個法寶，我會選自我批判、管理創(chuàng)新和對世界級的追求這三項。然而，這三項根本就是一回事，至少這三者之間是你中有我、我中有他、相互穿插、互為內涵的，而且不管從那一項說起，說著說著就會漸漸地把華為的所有方面牽涉進來。華為這個組織的復雜性所達到的程度，遠非我們觀念中的企業(yè)所能媲美，而任正非駕馭這種復雜性的能力之大，讓人嘆為觀止。
任正非對自我批判的堅持，如同喬布斯對品味的堅持，而管理之于任正非如同價值之于巴菲特。
向華為學習海盜精神
■特約撰稿 田 濤，華為公司管理顧問
一個企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時，最怕的不是山頭主義，不是腐敗，而是怠惰，是組織疲勞。就像人們說的“溫水煮青蛙”，組織有了歷史的時候，組織就開始慢慢變得板結起來，沒有了奮斗精神。
因此組織在早期要強調活力，要海盜精神，甚至匪性。我們說華為把秀才造就成了戰(zhàn)士，忽略了一個中間環(huán)節(jié)，那就是首先第一步是把秀才變成土匪，讓他們有匪性很重要。這難道是中國人的發(fā)明嗎？這其實是真真正正的人類普遍的組織成長的價值觀。歐洲人怎么走到今天的？幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么能夠成為當時的世界霸主？靠的是什么？靠的是海盜精神。當他們富裕起來的時候，就開始搞資本市場，金融至上，開始忽視實業(yè)，開始普遍享樂，澡堂多于教堂，那種狂歡的文明，衰落一定是必然的。后來英國怎么崛起的？當時的英國女王給那些到全世界掠奪財富的英國海盜們頒發(fā)了批文，叫“探險”。正是這種掠奪式的探險，才使得大英帝國在它的巔峰時期統(tǒng)治了整個世界的一大半。
當今歐洲的前途很不樂觀，根本的原因在于歐洲持續(xù)了七十年的和平，整個歐洲人、西方人養(yǎng)懶了，民族的怠惰、疲勞、享樂的文化占了上風。這些問題歷史上幾乎無解，看幾千年的歐洲歷史，繁榮的帝國怎么垮掉的？羅馬文明是怎么消亡的？一部歐洲史就會告訴你，享樂、怠惰、奮斗精神的消失會帶來一個國家的衰亡。所以，我們講匪性，你們聽著是貶義詞，實際上匪性的根本是活力。
華為的警惕意識與自我批判意識非常強。一個企業(yè)，一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業(yè)其實也離死亡不遠了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。
在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到任何關于中央領導視察華為的照片。華為也是一個沒有功臣的公司，華為一位高管說，華為是一個不承認功臣的公司，老板也是，也就是說當任正非退休以后，任正非也不會被供在華為的殿堂里。
任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善于妥協的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長起來的領袖。領袖不是選拔出來的，是打出來的。這也是華為跟很多企業(yè)，很多組織很不同的特點。
恐懼造就偉大，任何的組織，包括個人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的結果是：在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速地崩潰掉。
我們生存于一個叢林世界，實際上每時每刻都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變得麻木、麻痹，危險可能就悄無聲息地由一個黑點變成一個黑影，由一個黑影變成一個巨大的威脅籠罩在組織的頭上，電影《少年派的奇幻漂流》中老虎的隱喻更是指你內心的那得老虎，你內心的老虎無非是我們說的貪婪，尤其是惰怠。所以，保持恐懼并戰(zhàn)勝恐懼，保持不安全感并戰(zhàn)勝不安全感的過程，就是企業(yè)走向成功的過程。
華為今天是全球電信制造領域的領導者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什么呢？成功容易讓人變得怠惰和自大，讓一個組織變得盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企業(yè)同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為這個企業(yè)加固未來。
因此保持一種恐懼感，你才會有足夠強的海盜精神。
保持自我批判，也是華為文化很重要的一部分。自我批判，有人總以為這個是中國共產黨獨有的武器，其實西方文明兩個最核心的元素，一個清教徒精神，奮斗精神，另外一個就是自我批判。西方能夠走到今天，就是它總在對自身發(fā)展過程中所攜帶的病毒基因，進行不斷清洗。它整個的制度設計，媒體對政府的監(jiān)督，美國學者們對政府的各種批評，那都是自我批判。所以，美國能夠走到今天，就是因為華盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。
所以，有人說任正非是靠學毛選把企業(yè)做到這么大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的、東方的、歷史的、現代的、軍隊的，凡是對華為的組織建設、文化建設有益的東西，都拿來為我所用。
■智慧支持：
田 濤（華為公司高級顧問、《下一個倒下的會不會是華為》作者）
吳建國（資深戰(zhàn)略決策專家、《華為的世界》第一作者）
張利華（資深研發(fā)管理與創(chuàng)新戰(zhàn)略專家、《華為研發(fā)》作者）
程東升（財經作家、《華為真相》、《任正非管理日志》作者）
余勝海（北京大學特約研究員、《華為還能走多遠》作者）
周君藏（企業(yè)管理顧問、《任正非這個人》作者）
湯獻華（重慶盛和塾副會長）
